Kreativnost se ne može kupiti - mora se izgraditi

Direktori osećaju da im se moć vraća kako ekonomija usporava i koriste je da ponovo uspostave hijerarhijsku kontrolu nad svojim organizacijama.
Menadžment koji se oslanja na strah i finansijske podsticaje može ugušiti kreativnost i inovaciju, jer su ljudi koje motivišu spoljašnji faktori manje kreativni od onih koje pokreće unutrašnje interesovanje.
Inovativna radna okruženja obično ulažu u razvoj svojih zaposlenih, daju prioritet psihološkoj sigurnosti i imaju jasan osećaj misije, što podstiče slobodno razmišljanje i inovaciju.

Od pretnji o povratku u kancelariju do oštrih memoranduma koji proglašavaju kraj nagrađivanja lojalnosti zaposlenih, jasno je da su direktori ponovo puni samopouzdanja. Usporavanje ekonomije vraća moć u direktorske kancelarije nakon godina kada je tržište rada davalo izuzetnu prednost radnicima. I lideri ne oklevaju da iskoriste tu moć. Odriču se "toplih" i "prijateljskih" kultura i umesto toga prizivaju jednu od najpoznatijih replika Don Drapera iz serije Mad Men: "Zato postoji novac."

 

Kompaniju Meta Marka Zuckerberga je nedavno viši AI istraživač Tijmen Blankevoort opisao kao "kulturu straha" | Bloomberg

Želja da se ponovo uspostavi kontrola odozgo možda je prirodan instinkt, ali je i duboko kontraproduktivna. Menadžment koji se oslanja prvenstveno na strah kao "štap" i finansijske nagrade kao "šargarepu" - guši kreativnost i inovaciju.

Primeri direktora koji uvode mere koje bi pre samo godinu ili dve bile nezamislive brojni su.
Uzmimo Cognition, AI startap čiji je lider, nakon akvizicije, poručio novim zaposlenima da se od njih sada očekuje da rade više od 80 sati nedeljno i da mnogi njegovi ljudi "bukvalno žive tamo gde radimo."

Zatim, tu je i nedavni memorandum izvršnog direktora kompanije AT&T Inc. Johna Stankeyja, u kojem je dodatno pooštrio obavezni povratak u kancelarije i izjavio da više neće nagrađivati lojalnost. Poruka je jasna: od zaposlenih se očekuje potpuna posvećenost AT&T-ju, ali kompanija zauzvrat neće pokazati istu odanost.

Ranije ove godine, Meta Platforms Inc. Marka Zuckerberga otpustila je oko pet odsto radne snage, označivši ih kao "nisko produktivne", iako su mnogi tvrdili da nikada nisu dobili lošu evaluaciju; neki su spekulisali da su otkazi bili "taktika zastrašivanja kako bi se sprečilo neslaganje zaposlenih".

Zavodljiva jednostavnost (n)ovog pristupa

Radi ono što ti kažem i platiću te. Ne radi - i dobićeš otkaz. Uostalom, zar nije posao zaposlenog da sprovodi viziju svog izvršnog direktora?
Stankey tvrdi da "menadžerska nauka" podržava prelazak sa "porodičnih kulturnih normi" na "kompetitivnu, tržišno zasnovanu kulturu".
Ali, govoreći kao menadžerski ekspert - ništa ne može biti dalje od istine, posebno za kompanije kojima je inovacija prioritet.

Da bismo razumeli zašto, treba da pogledamo rad čuvene ekspertkinje menadžmenta Terese Amabile, koja je proučavala efekte unutrašnje (intrinzične) i spoljašnje (ekstrinzične) motivacije na kreativnost.
Ona definiše intrinzičnu motivaciju kao situaciju kada su ljudi motivisani "pre svega sopstvenim interesovanjem i uključenošću u zadatak".

Najinovativnije i najkreativnije osobe oduvek pokreće ljubav prema onome što rade | Depositphotos

Ekstrinzična motivacija postoji kada su ljudi "motivisani prvenstveno spoljašnjim ciljevima kao što su obećanje nagrade ili očekivanje ocene."

Njeni nalazi: Ljudi koji zadatke obavljaju zbog unutrašnje motivacije znatno su kreativniji i inovativniji od onih koje pokreće spoljašnja motivacija.

To neće iznenaditi nikoga ko je radio sa nadarenim naučnikom, inženjerom ili umetnikom.
Najinovativnije i najkreativnije osobe oduvek pokreće ljubav prema onome što rade. Ali sigurno ne škodi ako menadžeri dodaju i malo dodatnog podsticaja, zar ne?

 

Ne baš. Amabile je otkrila da spoljašnja motivacija zapravo poništava unutrašnju.
Ako uzmete osobu koja je prirodno motivisana iznutra i uvedete spoljašnji pokretač, poput bonusa za uspeh ili straha od kazne za neuspeh, ti spoljašnji faktori preuzimaju primat; osoba postaje manje motivisana, manje zainteresovana za zadatak i, što je ključno, manje kreativna.

Ne možete platiti ljude da budu kreativni. A sigurno ih ne možete zastrašiti do kreativnosti

Ono što možete uraditi jeste da stvorite kulturu koja podstiče slobodno razmišljanje i inovaciju.
Kako to izgleda?
Inovativna radna mesta obično ulažu u razvoj zaposlenih, imaju jaku i doslednu kulturu, visoku prilagodljivost i spremnost na rizik, kao i jasan osećaj misije. Takođe daju prioritet psihološkoj sigurnosti - osećaju da možete da se ne složite bez straha od kazne.
U krajnjoj liniji, to su mesta gde ljudi dolaze da rade jer se osećaju motivisano i ispunjeno, a ne zato što se osećaju ugroženo ili zato što je to cena za veliku platu.

Korporativna kultura koja podstiče slobodno razmišljanje i inovaciju vodi ka napretku | Depositphotos

 

Šta to znači za kompaniju poput Meta, koju je nedavno viši AI istraživač Tijmen Blankevoort prilikom napuštanja opisao kao "kulturu straha"?
Svaka organizacija koja zavisi od svoje sposobnosti da inovira mora da neguje okruženje u kojem vladaju unutrašnji pokretači.
To ne znači taktike zastrašivanja - niti vrste plata koje bi i LeBron Jamesa postidele (a ni to nije garantovano da će funkcionisati).
To znači izgradnju kulture u kojoj se kreativni ljudi osećaju podržano da slede svoj životni poziv.
A svaki izvršni direktor koji oseti iskušenje da ponovo pojača kontrolu odozgo treba da zapamti: zajedno sa njom, zarobiće se i kreativnost i inovacija.

(Autor teksta piše o korporativnom menadžmentu i inovacijama, predaje liderstvo na Yale School of Management i autor je knjige Indispensable: When Leaders Really Matter?)