Balkanski menadžeri i njihov stil upravljanja

Metode i tehnike menadžmenta su nerazdvojno isprepletene sa nasleđenim kulturnim normama, vrednostima i običajima. Ovi elementi kolektivnog mentaliteta oblikuju načine kojim se organizuje upravljačka struktura kompanija širom različitih delova sveta. Hofstedova teorija kulturnih dimenzija pruža uvid u varijacije u stilovima menadžmenta koji su pod uticajem raznovrsnih kulturnih faktora. 

Naravno da se tehnike upravljanja razlikuju u odnosu na veličinu kompanije. Tradicionalne kulturne norme imaju veći uticaj na upravljanje malim preduzećima nego srednjim i naročito velikim. Što je obim kompanije veći, tehnike menadžmenta teže ka jednoobraznosti koju modeliraju globalni uticaji. 

Međutim, čak i kada je u pitanju međunarodna korporacija koja posluje, recimo, na Balkanu, ona se svejedno oslanja na radnu snagu i menadžerski kadar datog područja, što znači da će ustaljeni kolektivni mentalitet igrati ulogu, hteo to najviši upravni kadar date kompanije ili ne. 

Globalne menadžerske tehnike i struktura kompanije mogu pratiti jedan obrazac, dok se lokalni ljudi koji nalaze zaposlenje u pomenutoj kompaniji oslanjaju prevashodno na svoje lično iskustvo i društvene navike. Treba uzeti u obzir da ono što nazivamo globalnim tehnikama upravljanja uglavnom dolazi iz zapadnoevropskog i američkog iskustva upravljanja kompanijama, što podrazumeva  mentalitet od koga odstupaju različiti svetski makroregioni, uključujući tu i balkanski. 

Praktično govoreći, tek mali broj ljudi koji dobija obrazovanje van Balkana ili se na Zapadu usavršava, moći će da se potpuno uklopi u globalne tehnike menadžmenta, dok će ostatak radne snage i upravnog kadra moći manje ili više uspešno da oponaša spolja zadate standarde. Otuda ne treba odbacivati uticaj mentaliteta na menadžment, čak i u uslovima ubrzane globalizacije. 

Osim kolektivnog mentaliteta, kulturnih normi i vrednosti, uticaj ne tehnike menadžmenta ostvaruje i prethodno iskustvo sa različitim oblicima ekonomskog sistema. Na prostoru bivše Jugoslavije skoro pola veka bio je dominantan komandni model privrede, uz primese socijalističkog samoupravljanja. To znači da su čitave generacije vaspitane da na prvo mesto u okviru radne etike stavljaju solidarnost i kolektiv umesto konkurencije i individualizma.

Treba napomenuti da je u praksi taj sistem bio autoritaran, iako nominalno kolektivistički, te su odluke u upravljanju kompanijama donošene jednostrano, uz kultivisanje poslušničkog modela ponašanja. Iako je taj period već više decenija za nama, njegovi odjeci još uvek rezoniraju u postjugoslovenskim generacijama koje su trenutno radno sposobne. 

Kao i svaki kolektivni mentalitet, zapadnobalkanski ima svoje pozitivne i negativne opšte crte. Mentalitet treba razlikovati od ličnih karakternih osobina, koje variraju od ličnosti do ličnosti. Mentalitet predstavlja opšte modele ponašanja koji čine društvenu sliku. 

Neke pozitivne odlike zapadnobalkanskog mentaliteta jesu: prilagodljivost, domišljatost, naviknutost na krizne situacije i rad pod pritiskom, druželjubivost i tendencija ka horizontalnoj demokratičnosti, koja se ponekad preliva u svoj negativni pandan – anarhičnost. 

Pojedine negativne odlike zapadnobalkanskog mentaliteta su: nepoverenje u kolektiv koje dovodi do čestog "hvatanja krivina", nepoštovanje zadatih rokova i parametara postavljenih zadataka po sistemu "lako ćemo", nedovoljna disciplinovanost i slabo prihvatanje autoriteta.

Zapadnobalkanski mentalitet je takav da može da pruži zaposlenog koji je sposoban da postigne mnogo i da ostvari visok nivo kreativnosti, ali samo ako je pravilno motivisan i ima dovoljno prostora za samostalni rad, dok se kontrola njegovog učinka vrši redovno, ali sa distance. Što je upravna struktura rigidnija i autoritarnija, zapadnobalkanski zaposleni kreće da pronalazi načine da što više izbegava autoritet i počinje da glumi umesto da obavlja produktivan rad. Bitno je i kako je sastavljen kolektiv, jer će prisustvo individua koje usled ličnih karakteristika imaju želju da izgore od rada na poslu, zapravo delovati demotivišuće na regularne zapadnobalkanske zaposlene, koji će početi svoj deo posla da prebacuju na ovakve goruće individue. 

Pomenute zapadnobalkanske specifičnosti teško da mogu biti ispeglane jednostavnom primenom globalnih tehnika menadžmenta, jer one pretpostavljaju drugačiji mentalitet od ovoga sa kojim svaki poslodavac na prostoru bivše Jugoslavije ima da se nosi. U tome se krije jednostavno objašnjene za, primera radi, znatno produktivniju podružnicu jedne iste evropske banke u Nemačkoj, nego u Srbiji ili Hrvatskoj. 

Tu je i odgovor na večito pitanje kako su ljudi sa prostora Zapadnog Balkana produktivniji u zapadnim zemljama nego u sopstvenim. Prvo, ljudi koji se sele sa postjugoslovenskog prostora predstavljaju najpreduzimljivije ljude u datom društvu, koji rizikuju puno da bi napredovali u životu. Drugo, istrgnuti iz zapadnobalkanskog okruženja, a prilagodljivi kakvi jesu, vrlo brzo se adaptiraju za rad u centralnoevropskim ili severnoevropskim radnim kolektivima, ostvarujući čak i bolje rezultate od tamošnjeg proseka. U konkurentnoj zapadnoj sredini, zapadnobalkanski zaposleni ima prilike da demonstrira sve svoje pozitivne strane, bez negativnih koje mu omogućava kolektiv koji je ostavio za sobom. 

U tom pogledu, zapadnobalkanski mentalitet omogućava određen nivo uspešnosti u skladu sa modelom "sam svoj gazda". Veliki broj malih preduzeća širom bivše Jugoslavije svedoči o visokoj produktivnosti zapadnih Balkanaca onda kada rade za svoj, a ne tuđ, račun. Nepostojanje hijerarhije takođe deluje kao pozitivan faktor. Faktor negativnog rasta malog biznisa širom bivše Jugoslavije mogu biti visoki državni poreski nameti i sistemska korupcija, nikako neproduktivnost preduzimljivog čoveka sa naših prostora. 

Opisani model "sam svoj gazda" predstavlja prepreku u širenju poslovanja, to jest tranziciji iz malog u srednje preduzeće, pa i dalje. Gazdinski mentalitet direktne kontrole i mikromenadžmenta smanjuje produktivnost zapadnobalkanskih kompanija koje prevazilaze obim malih preduzeća. Ono što je učinilo gazdu malog biznisa uspešnim, čini ga neuspešnim na višem nivou. Otuda su srednja i velika preduzeća produktivnija ukoliko stupaju u partnerstvo sa zapadnim kompanijama ili pak prodaju deo svog udela u firmi, čime razvodnjavanju gazdinski mentalitet na višim nivoima razvoja poslovanja. 

Postoje sektori ekonomije u kojima se iz neophodnosti tradicionalni zapadnobalkanski stilovi menadžmenta spajaju sa savremenim tehnikama. To su po pravilu firme iz tehnološkog sektora. 

U Srbiji, stilovi menadžmenta često odražavaju jedinstvenu mešavinu tradicionalnih vrednosti i inovativnih praksi. Na primer, gejming kompanije, usvojile su agilne menadžment metodologije poput scruma i kanbana kako bi unapredile produktivnost i prilagodljivost. Ove tehnike omogućavaju timovima da brzo reaguju na promene u zahtevima tržišta i promovišu kulturu kontinuiranog poboljšanja. Takođe, srpske kompanije često daju prioritet neformalnim mrežama i ličnim odnosima, poznatim kao "vezovi", koji igraju ključnu ulogu u procesima donošenja odluka i pregovorima u poslovanju. 

Slično tome, u Hrvatskoj, savremene tehnološke kompanije, usvojile su decentralizovani pristup menadžmentu poznat kao holakratija. Ovaj model distribuira autoritet i moć donošenja odluka među samoorganizujućim timovima, promovišući agilnost i inovacije. Hrvatski stilovi menadžmenta takođe naglašavaju transparentnost i inkluzivnost, sa fokusom na otvorene komunikacione kanale i redovne mehanizme povratnih informacija kako bi osnažili zaposlene i unapredili organizacione performanse. 

U Sloveniji, napredne telekomunikacione kompanije, prihvataju principe "lean menadžmenta" kako bi optimizovale proces rada i eliminisale gubitke. Lean metodologije poput mapiranja tokova vrednosti i japanskog principa kontinuiranog napredovanja – "kaizen", omogućavaju slovenačkim kompanijama u datom sektoru da optimizuju operacije i poboljšaju efikasnost. Dodatno, slovenački stil menadžmenta naglašava participativni stil liderstva, gde lideri aktivno uključuju zaposlene u procese donošenja odluka i rešavanja problema kako bi podstakli osećaj vlasništva i angažovanosti. 

Uopšteno gledano, Balkan predstavlja dinamičan menadžmentski pejzaž, karakterisan kombinacijom tradicionalnih vrednosti i inovativnih tehnika, iako se faktori poput kolektivnog mentaliteta sporo menjaju, kao i svugde.

Trenutno nema komentara za vest. Ostavite prvi komentar...

Ostavi komentar