Porodične firme na prodaju - šta tera vlasnike u regionu da prodaju biznis

Porodične kompanije čine okosnicu privatnog sektora u zemljama Adria regiona, ali mnoge od njih ulaze u period dubokih vlasničkih promena. Mnoge firme osnovane su krajem osamdesetih i tokom devedesetih godina, pa njihovi osnivači danas ulaze u životnu fazu u kojoj pitanje nasledstva ili izlaska iz biznisa postaje sve aktuelnije. 

Istovremeno, globalne ekonomske promene, rast troškova poslovanja i jača tržišna konkurencija dodatno ubrzavaju donošenje odluka o prodaji ili ulasku strateških partnera. Sve to stvara novi talas transakcija u kojem porodične kompanije traže način da obezbede kontinuitet poslovanja, ali i očuvaju vrednost onoga što su gradile decenijama. 

 

Iako ne postoji jedinstvena statistika, procene govore da je tokom prošle godine u Adria regionu više od 150 porodičnih kompanija realizovalo neku vrstu transakcije – bilo prodajom manjinskog ili većinskog udela, bilo potpunom prodajom. Očekuje se da će ta tendencija u narednim godinama dodatno rasti. 

Dragan Bosiljkić, osnivač i partner u ESFA, jedne od vodećih regionalnih kompanija za M&A savetovanje u Adria regionu, kaže da u velikom broju slučajeva naslednici uopšte ne postoje, ili formalno postoje, ali nisu zainteresovani ili nemaju iskustvo i kapacitet da preuzmu vođenje porodičnog posla. U  slučajevima kada naslednici postoje i imaju potencijal za postepeno preuzimanje, osnivači su neretko oprezni: žele da zaštite firmu i porodično nasleđe, ali i da smanje rizik tranzicije. 

"Zato sve češće razmatraju ulazak strateškog partnera – ne nužno kao prodaju po svaku cenu, već kao način da obezbede dugoročnu podršku kroz pristup novim tržištima, tehnologiji, znanju i kapitalu, koji će naslednicima olakšati očuvanje porodičnog nasleđa i dalji razvoj biznisa u okviru veće međunarodne kompanije", navodi sagovornik Bloomberg Adrije. 

Na globalnom nivou, posle jedne relativno stabilne decenije (2010–2020), niz šokova od 2020. naovamo (pandemija kovida 19, prekidi u lancima snabdevanja, inflacija i rast kamatnih stopa, rat u Ukrajini i na Bliskom istoku i generalno veća volatilnost) vratio je "risk mindset" kod vlasnika porodičnih kompanija. 

Konkurencija tera porodične firme da traže partnere 

Prema njegovim rečima, istovremeno se pojavila i oštrija konkurencija kroz konsolidaciju. U mnogim industrijama velike kompanije (ili fondovi) grade poslovne sisteme kupujući kompanije iz istog sektora i pritom kreiraju značajne sinergije, pa manji, nezavisni porodični biznisi sve češće imaju vrlo konkretan izbor – da se konsoliduju sa većim partnerom ili da se sami bore protiv već konsolidovanih konkurenata koji posluju sa nižim troškovima, boljim pristupom tržištu i većom pregovaračkom snagom. 

Privatna arhiva

"Kada se spustimo na naš region, taj globalni obrazac se dodatno prelama preko demografske slike. Veliki broj aktivnih porodičnih kompanija ovde je nastao krajem 80-ih i tokom 90-ih godina prošlog veka, pa su osnivači danas često u šezdesetim i sedamdesetim godinama života. Zbog toga tranzicija nije samo pitanje ambicije naslednika, već i pitanje energije, kapaciteta i spremnosti osnivača da sami nose rizik još jednu deceniju. Otuda i češća potreba osnivača da drže otvorene sve opcije – od izbora strateškog partnera za dalji rast porodične kompanije, pa sve do prodaje cele kompanije i konačnog izlaska iz biznisa – pre nego što im tržište suzi prostor za izbor", smatra sagovornik Bloomberg Adrije. 

Kako naglašava, većinu ekonomije zemalja Adria regiona čine privatne, porodično kontrolisane kompanije, pa je logično da i najveći deo M&A aktivnosti dolazi upravo iz tog segmenta. 

Istovremeno, teško je precizno reći koliko je takvih kompanija trenutno na prodaju, jer ne postoji jedinstvena javna statistika, veliki broj procesa je diskretan, a deo transakcija nikada ne bude javno objavljen. 

"Ono što mi vidimo u praksi jeste da je ogromna većina firmi koje ulaze u transakcioni proces u porodičnom vlasništvu (po našoj gruboj proceni procenom 9 od 10). Zbog toga, kada govorimo o obimu tržišta, preciznije je reći da je tokom prošle godine u regionu više od 150 porodičnih kompanija realizovalo neki vid transakcije: ili su dobile strateškog partnera (prodaja manjinskog ili većinskog udela), ili su potpuno prodate. Očekujemo da se ovaj trend nastavi i u narednim godinama, i to u povećanom volumenu u odnosu na današnji", kaže. 

Najviše se prodaju proizvodne kompanije 

Ako posmatramo transakcije po sektorima, slika je uglavnom u skladu sa strukturom privrede: najviše ih vidimo u proizvodnji, a zatim u uslužnim delatnostima, kao i u poljoprivredi. 

Najređe se porodična tranzicija kroz prodaju ili ulazak partnera trenutno vidi u IT industriji. To je najpre posledica činjenice da su osnivači IT kompanija mlađi u odnosu na prosek osnivača kompanija u tradicionalnim sektorima, ali i zato što je IT sektor već godinama otvoreniji za investitore i kapital. 

"Što se trendova tiče, postoji kombinacija pritisaka koja se poslednjih godina pojačala: rast troškova i pritisak na marže (inflacija, energenti, logistika), oštrija konkurencija kao posledica tržišne konsolidacije, sve veća potreba za ulaganjem u tehnologiju i modernizaciju, potreba za profesionalizacijom menadžmenta, kao i sve teže obezbeđivanje kvalifikovane radne snage", kaže Bosiljkić. 

Sagovornik Bloomberg Adria Businessweeka kaže da u takvom okruženju vlasnici porodičnih firmi sve češće biraju jednu od dve logične opcije: ili se povezuju sa većim, odnosno jačim partnerom kako bi dobili kapital, znanje i neophodnu veličinu, ili razmatraju potpuni izlazak iz biznisa kako bi sačuvani kapital rasporedili u porodici i preusmerili ga u druge, manje operativno zahtevne investicije (nekretnine ili druge oblike pasivnijeg ulaganja). 

Šta kada emocije nadvladaju razum 

"Ako govorimo o tome šta vlasnici treba da znaju pre donošenja odluke o prodaji porodične kompanije, prvo bih izdvojio potrebu da budu otvoreni za sve opcije. Važno je bez tabua razmišljati o tome šta kompaniji danas nedostaje i šta bi potencijalni partner mogao da donese. Najčešći odgovori u praksi su: kapital, pristup znanju i tehnologijama, nova tržišta, profesionalizaciju menadžmenta i sveukupnom ubrzanje rasta." 

Ulazak partnera u porodičnu kompaniju trebalo bi posmatrati kao unapređenje i jačanje onoga što je osnivač izgradio, a ne kao odvajanje od nečega ličnog i emotivno dragocenog. U praksi, taj emotivni psihološki momenat često predstavlja prepreku uspešnoj transakciji, i upravo zato je potrebno racionalno sagledati sve scenarije i posledice takvog izbora pre ulaska u proces. Kada se jednom donese odluka da se uđe u proces pronalaska partnera, mudro je razgovarati sa kvalifikovanim M&A savetnicima, koji mogu realno da objasne situaciju na tržištu, mapiraju moguće investitore i opcije i pomognu vlasniku da izabere najbolju strategiju izlaska na tržište. 

Uporedo s tim, veoma je važna dobra priprema informacione platforme koja treba da omogući jasno, uredno i verodostojno prezentovanje ključnih informacija o kompaniji jer to ubrzava transakciju, smanjuje rizike u procesu i povećava šansu da se privuče najbolji mogući partner. 

Što je strategija transakcije bolje promišljena na početku, i što je kompanija bolje pripremljena za razgovore sa kupcima, to su veće šanse i za postizanje dobrih uslova i za sigurnije zatvaranje transakcije. 

Jednako je važno od početka postaviti realna očekivanja: ne može svaka kompanija da pronađe idealnog kupca u svakom trenutku, a "pravila igre" se razlikuju po sektoru, veličini i državi. Zato vlasnici treba unapred da razumeju vremenski okvir, ključne pripremne aktivnosti i logiku procesa, kako bi, kada već uđu u njega, on bio efikasan i doneo najbolji mogući rezultat za vlasnika, porodicu i kompaniju. 

Šta daje vrednost kompaniji  

Važno je razumeti da procena vrednosti nije samo rezultat onoga što je kompanija uradila do danas, već pre svega mera onoga što investitor veruje da kompanija može da uradi u budućnosti. Prilikom procene, u obzir se uzimaju istorijski rezultati i trenutni kvalitet poslovanja, ali ključna razlika u ceni nastaje na pitanjima: koliko je taj rezultat stabilan, koliko može da raste (i kojom brzinom) i koliko je rizičan. Zato se procena značajno razlikuje od sektora do sektora. Neke delatnosti se tipično vrednuju znatno više od drugih i nije retkost da firma slične veličine u jednom sektoru bude dva do tri puta vrednija od firme iste veličine u drugom sektoru. 

Bolje procene postižu biznisi koji imaju predvidljive prihode, jasan potencijal za rast, nižu cikličnost i manju zavisnost od ulaznih troškova ili nekoliko ključnih kupaca. S druge strane, sektori u kojima postoji jači pritisak na marže, neophodnost većih ulaganja i veća izloženost tržišnim ciklusima obično dostižu nižu procenu. 

Prema Bosiljkićevim rečima, profesionalni investitori i strateški kupci najčešće traže određenu veličinu kompanije, i to ne samo u smislu prihoda, već i kroz stabilnost profita, nivo organizacije i transparentnost poslovanja. Kada je kompanija premala, proces prodaje može biti nesrazmerno težak: mali broj potencijalnih kupaca, veći relativni rizik, izražen rizik osnivača kao ključna osobe i slično. 

"Mi na tržištu vidimo veliki broj takvih kompanija koje bezuspešno traže partnera ili opciju za potpuni izlazak iz biznisa. U tim slučajevima kao realno rešenje se često nameće interna sukcesija, tj. prodaja postojećem menadžmentu ili ključnoj osobi u kompaniji, najčešće direktoru od poverenja. To može biti kvalitetan model u kojem osnivač postepeno smanjuje svoju operativnu ulogu, a menadžment dobija priliku da, pod razumnim finansijskim uslovima i kroz postepeno preuzimanje, pređe u vlasništvo nad kompanijom u čijem upravljanju već učestvuje", navodi Bosiljkić. 

Kada otac prodaje kompaniju sinovima 

Stefan Fijala, direktor konsultantske kuće Wacky Advisors, kaže da se prodaje retko odvijaju kao nagla i potpuna promena vlasništva. Dominantan je model postepene tranzicije: osnivač najpre prodaje deo udela strateškom partneru ili investitoru, zadržava manjinski paket i ostaje uključen u poslovanje tokom prelaznog perioda. Takav aranžman smanjuje rizik za kupca, a kompaniji obezbeđuje kontinuitet kroz kontrolisani prenos znanja, poslovnih odnosa i upravljačkih odgovornosti. U regionu, gde je poslovanje često snažno personalizovano i vezano za autoritet vlasnika, ovaj model se pokazuje kao najstabilniji. 

Depositphotos

"U četiri kompanije na kojima trenutno radimo u Srbiji i koje su u aktivnoj fazi prodaje, kupci traže da osnivači zadrže između 10 i 30 odsto vlasničkog udela kao deo ugovorene strukture transakcije. Takav zahtev nije motivisan samo finansijskim interesom, već potrebom da se očuva stabilnost odnosa sa ključnim klijentima, zadrži poverenje zaposlenih i obezbedi kontinuitet u periodu tranzicije." 

Potpune prodaje su češće u situacijama kada druga generacija ne želi da preuzme upravljanje ili kada kompanija dostigne maksimum rasta koji zahteva značajniji kapital, nove tehnologije ili pristup širim tržištima. Tada se kao kupci pojavljuju regionalni konkurenti zainteresovani za konsolidaciju, kompanije iz EU koje traže ulazak na lokalno tržište ili investicioni fondovi fokusirani na stabilne sisteme srednje veličine. 

Prema njegovim rečima, za većinu osnivača u regionu kompanija nije samo imovina. Ona je rezultat lične borbe, rizika i dugogodišnjeg odricanja. Sa tim biznisom su rasli i prolazili kroz periode sankcija, inflacije i političke neizvesnosti. Firma je bila stub porodice i deo ličnog identiteta. Prodaja, u tom kontekstu, ne predstavlja samo prenos vlasničkog udela, već svojevrsno odvajanje od životnog projekta. 

Fijala naglašava da se trend vlasničke transformacije u regionu ne odnosi se samo na prodaje strateškim partnerima ili investitorima. U praksi postoje i modeli unutarporodičnog transfera koji su daleko kompleksniji nego što se na prvi pogled čini.  

"Jedan od najzanimljivijih primera sa kojim smo se susreli bio je slučaj u kojem je osnivač odlučio da kompaniju ne proda trećoj strani, već sopstvenim sinovima, ali ne kao poklon, već kao tržišnu transakciju. Proces nije započeo prenosom udela, već procenom. Najpre je rađena procena njihovih kompetencija i psiholoških profila, kako bi se utvrdilo da li poseduju upravljački kapacitet i međusobnu kompatibilnost za vođenje sistema. Nakon toga usledio je probni period u kojem su preuzeli ključne menadžerske pozicije, uz jasno definisane ciljeve i merljive rezultate. Cilj nije bio formalno nasledstvo, već test stvarnog uklapanja sa kompanijom i njenom kulturom." 

Tek nakon tog perioda definisan je trogodišnji plan sa precizno postavljenim uslovima koje je trebalo ispuniti da bi došli u poziciju da otkupe firmu. Kada su rezultati potvrđeni, kompanija je podigla dugoročni kredit, uz zalaganje sopstvene imovine, a sredstva su iskorišćena za isplatu oca kao fizičkog lica. Sinovima je ostala kompanija, ali i ozbiljna finansijska obaveza.  

"Upravo taj momenat pokazao se ključnim. Firma im nije bila poklonjena, već kupljena. To je promenilo njihov odnos prema odgovornosti, riziku i upravljanju. Teret kredita stvorio je dodatnu disciplinu, ali i snažan osećaj vlasništva. Moralna obaveza prema ocu pretvorena je u finansijsku i poslovnu odgovornost prema kompaniji. Ovakav model transfera bogatstva pokazuje da sukcesija ne mora da znači automatski prenos vlasništva. Kada je strukturisana kao tržišna transakcija, uz jasne kriterijume i merljive ciljeve, ona može da ojača i novu generaciju i samu kompaniju." 

Svakog meseca u Srbiji se proda jedna transportna kompanija 

Prema njegovim rečima najveća koncentracija je u kapitalno intenzivnim, tradicionalnim industrijama sa snažnom imovinskom bazom. U Srbiji to se pre svega odnosi na hladnjače, preradu i proizvodnju voća, kao i na kamenolome i druge biznise orijentisane na resurse. U tim sektorima porodične kompanije su tokom prethodnih decenija izgradile ozbiljne kapacitete i stabilne tržišne pozicije, ali danas ulaze u fazu u kojoj se generacijska tranzicija poklapa sa novim investicionim ciklusom. 

Kod hladnjača i prerade voća ključni faktor je izvoz. Rast zahteva ulaganja u tehnologiju, automatizaciju, energetsku efikasnost i sertifikaciju, a sledeća faza razvoja često prevazilazi okvire klasičnog porodičnog finansiranja. Slično je i kod kamenoloma, gde stabilni prihodi prate visoki regulatorni zahtevi i potreba za kontinuiranim investiranjem u opremu i koncesije. U takvim okolnostima ulazak strateškog partnera ili potpuna prodaja postaje racionalna odluka, posebno kada se poklopi sa smenom generacija. 

Transportne kompanije predstavljaju poseban segment u kojem se jasno vidi ubrzana konsolidacija. Reč je uglavnom o porodično građenim biznisima koji su organski rasli i razvili stabilne ugovorne odnose, ali se danas suočavaju sa snažnim pritiskom velikih transportno-logističkih sistema. Veliki igrači postavljaju uslove poslovanja, od cena i rokova plaćanja do operativnih i tehnoloških standarda, i zahvaljujući obimu flote i pristupu kapitalu mogu da funkcionišu sa nižim maržama i većom efikasnošću. Takvu dinamiku manjim kompanijama je sve teže da prate bez ozbiljnih dodatnih ulaganja. 

Istovremeno, industrija se suočava sa nedostatkom radne snage, rastom troškova i regulatornim pritiscima. U tom kontekstu prodaja više nije znak slabosti, već strateška odluka da se biznis integriše u veći sistem koji može da iznese tempo tržišta. U praksi, gotovo svakog meseca, naglašava Fijala, svedočimo barem jednoj transakciji u transportnom sektoru, što jasno ukazuje na kontinuiranu konsolidaciju. 

"Zajednički imenitelj svih ovih sektora jeste da su to biznisi sa opipljivom imovinom, stabilnim novčanim tokovima i dugoročnim tržišnim prisustvom. Upravo zato su atraktivni kupcima, ali i podložni tranziciji u trenutku kada se generacijska promena poklopi sa potrebom za novim investicijama i profesionalizacijom upravljanja." 

Vlasnik firme je ključna figura 

Prodaja kompanije nije događaj, već proces, i to proces koji u regionu najčešće traje duže nego što vlasnici očekuju. 

Fijala naglašava da vlasnici moraju da razumeju da firma koju prodaju mora biti održiva i bez njih. U najvećem broju porodičnih biznisa osnivač je: centralna figura, ključni pregovarač, nosilac odnosa sa najvećim klijentima i osoba koja donosi sve strateške odluke. Što je veća zavisnost poslovanja od jedne osobe, to je veći rizik za kupca i niža potencijalna vrednost. 

Potom,  finansijska transparentnost je presudna. "U praksi se često susrećemo sa situacijama u kojima su finansijski izveštaji formalno uredni, ali ne oslikavaju u potpunosti realno stanje poslovanja, bilo zbog poreskih optimizacija, neformalnih tokova ili nejasne strukture troškova. U fazi dubinske analize takve stvari izlaze na videlo i mogu ozbiljno ugroziti transakciju.“ 

Vlasnici moraju biti spremni na drugačiju perspektivu vrednosti. Kupac ne plaća istoriju, emociju ili trud uložen tokom decenija. Kupac plaća budući novčani tok, brend i procenjeni rizik. Razlika između očekivanja vlasnika i tržišne realnosti jedan je od najčešćih razloga zašto transakcije propadaju. 

Emotivna komponenta se ne sme potceniti. Za većinu osnivača u regionu kompanija je deo ličnog identiteta. Zbog toga je važno da vlasnik pre ulaska u pregovore jasno definiše šta želi: potpuni izlazak, delimično povlačenje, zadržavanje udela ili samo strateškog partnera. Bez te unutrašnje jasnoće proces postaje konfuzan i produžen. 

Drugim rečima, kompanija se ne prodaje kada vlasnik odluči da izađe, već onda kada je organizaciono, finansijski i strateški spremna za novog vlasnika. 

Procena vrednosti je najosetljiviji deo svakog procesa prodaje, jer se upravo tu sudaraju emocija vlasnika i tržišna realnost. 

"Vlasnici moraju da razumeju da vrednost kompanije nije ono što je u nju uloženo tokom godina, niti ono što je vlasnik ’zaslužio’ posle decenija rada. Tržište vrednuje budućnost, a ne prošlost. Kupac kupuje očekivani novčani tok, stabilnost tog toka i nivo rizika koji preuzima." 

U praksi, kod malih i srednjih preduzeća u regionu, vrednost se najčešće posmatra kroz profitabilnost, najčešće kroz EBITDA, i primenu tržišnih multiplikatora. Ali multiplikator nije univerzalan broj. On zavisi od sektora, veličine kompanije, stabilnosti prihoda, diverzifikacije klijenata, kvaliteta menadžmenta i stepena zavisnosti od vlasnika. 

Jedan od ključnih faktora jeste struktura prihoda. Kompanija sa dugoročnim ugovorima i širokom bazom kupaca ima manji rizik i samim tim višu vrednost od one koja zavisi od dva ili tri velika klijenta. Slično tome, firma u kojoj operativni sistem funkcioniše bez svakodnevnog učešća osnivača ima veću tržišnu atraktivnost. 

Važno je razumeti i razliku između knjigovodstvene i tržišne vrednosti. Imovina: zemljište, objekti i oprema, može imati značajnu bilansnu vrednost, ali kupac pre svega gleda sposobnost te imovine da generiše profit. U kapitalno intenzivnim sektorima, poput prerade voća, kamenoloma ili transporta, imovina jeste važan element, ali bez stabilnog protoka novca ona sama po sebi ne određuje cenu. 

Još jedna česta zabluda jeste poređenje sa "pričama sa tržišta“. Vlasnici često formiraju očekivanja na osnovu informacija o prodaji drugih kompanija, ali bez uvida u strukturu tih transakcija, da li je deo cene bio uslovljen budućim rezultatima, da li je vlasnik zadržao deo udela ili je cena uključivala dugove. 

Na kraju, vrednost nije fiksna kategorija. Ona se može povećati pre prodaje. Profesionalizacija upravljanja, smanjenje zavisnosti od vlasnika, stabilizacija prihoda, rešavanje imovinsko-pravnih pitanja i unapređenje finansijskog izveštavanja direktno utiču na percepciju rizika i, samim tim, na multiplikator. 

U suštini, procena vrednosti nije samo matematička formula. To je kombinacija finansijskih pokazatelja, sektorskog konteksta i poverenja kupca u budućnost kompanije. Oni koji to razumeju na vreme imaju mnogo veću šansu da u proces uđu sa realnim očekivanjima i izađu sa optimalnim rezultatom. 

Hrvatska: vlasnici preduzeća su isti, modeli upravljanja se menjaju 

 Podaci istraživanja "Business Transfer Barometar Hrvatska“, koje je prošle godine sproveo Centar za politiku razvoja malih i srednjih preduzeća i preduzetništva (CEPOR), ukazuju na ozbiljne i specifične strukturne rizike unutar sektora malih i srednjih preduzeća. Analiza stanja otkriva demografsku tempiranu bombu koja direktno ugrožava stabilnost nacionalne ekonomije. 

Statistički podaci potvrđuju ubrzano starenje vlasničke strukture. Čak 60 odsto preduzeća koja su 2015. godine imala vlasnike starije od 55 godina i danas su aktivna bez ikakve promene u vlasništvu, pri čemu su ti vlasnici dostigli prosečnu starost od 72 godine. Ovaj fenomen obuhvata više od 7.000 preduzeća koja zapošljavaju gotovo 60.000 radnika i generišu prihode veće od devet milijardi evra. Posledice neblagovremenog rešavanja ovog pitanja već su vidljive: u proteklih devet godina ugašeno je 3.200 malih i mikropreduzeća, što je rezultiralo gubitkom više od 20.000 radnih mesta. 

Transformacija modela nasleđivanja i upravljanja 

Zabeležen je drastičan zaokret u planiranju budućnosti kompanija. Dok je 2015. godine 73 odsto preduzetnika očekivalo da će deca naslediti porodični posao, 2025. godine taj procenat pao je na svega 28 odsto. Paralelno sa padom porodičnog nasleđivanja raste trend profesionalizacije upravljanja, pa su tako u 35 odsto preduzeća u upravljačku strukturu uključene osobe izvan porodice. Takođe, preduzetnici postaju skloniji prodaji kao izlaznoj strategiji, što potvrđuje rast sa inicijalnih šest odsto na sadašnjih 19 odsto onih koji planiraju takav korak. 

Jedna od kompanija koja se pre nekoliko godina odlučila na prelazak sa porodičnog na korporativno upravljanje jeste Sobočan. Oni se na severu Hrvatske bave proizvodnjom nameštaja za poslovne i prodajne prostore, prošle godine su ostvarili prihod od 22,2 miliona evra, dobit od 1,8 miliona evra i zapošljavaju oko 200 ljudi. 

Osnivač Franjo Sobočan, koji kompaniju vodi u saradnji sa svoja dva sina, rekao nam je da su želeli da naprave jasnu razliku između upravljanja i rukovođenja kompanijom. 

"Naš proces transformacije, uz prethodne pripreme, trajao je oko dve do tri godine. Danas porodica u funkciji uprave nadzire poslovanje, određuje strategiju i upravlja razvojem i investicijama. Menadžment tim operativno vodi poslovanje i upravi predlaže svoje viđenje razvoja i investicionih potreba. Prednost takvog modela je uravnoteženo poslovanje – nema naglih promena, a prelazak sa porodičnog na korporativni način upravljanja odvija se uz manje stresa za poslovanje preduzeća“, objašnjava Sobočan. 

Na pitanje šta im je bio najveći izazov u celom procesu, istakao je kvalitetnu pripremu. 

"To uključuje dobro sprovedenu digitalizaciju poslovnih procesa, uspostavljen sistem izveštavanja, ali i pripremu svih učesnika u procesu, pre svega članova porodice.“ 

Mirela Alpeza, redovna profesorka na Ekonomskom fakultetu u Osijeku i direktorka CEPOR-a, kao i jedna od autorki istraživanja Business Transfer Barometar, naglašava da rezultati ukazuju na bolje razumevanje preduzetnika o mogućim opcijama izlaska iz poslovanja. 

"Značajan deo preduzetnika, njih 47 odsto, planira da zadrži vlasništvo nad preduzećem nakon povlačenja iz upravljačke uloge, ali pritom gotovo jednake šanse za preuzimanje upravljanja daju članovima porodice i zaposlenima, odnosno profesionalnim menadžerima. Smanjuje se broj preduzetnika koji planiraju zatvaranje preduzeća nakon penzionisanja, dok raste udeo onih koji planiraju prodaju. Takođe, preduzetnici postaju svesni kompleksnosti procesa kupoprodaje preduzeća, pa raste broj onih koji bi o toj temi potražili savet stručnjaka“, ističe Alpeza. 

Ona dodaje da je zabrinjavajuće što je izuzetno mali udeo preduzetnika – svega sedam odsto – razgovarao sa članovima porodice o prenosu poslovanja i taj dogovor pretočio u pisani dokument (porodični protokol i slično). 

"Shodno tome, gotovo 40 odsto preduzetnika smatra da bi preduzeće zapalo u krizu u slučaju njihove dugotrajne sprečenosti da učestvuju u upravljanju kompanijom“, kaže Alpeza. 

"Možemo zaključiti da, iako raste svest preduzetnika o važnosti prenosa poslovanja, oni i dalje nedovoljno preduzimaju potrebne korake kako bi pripremili sebe, porodicu i preduzeće za taj izuzetno važan i kompleksan proces. Iskustva iz razvijenih zemalja pokazuju da čak 30 odsto preduzeća odlazi u likvidaciju zbog nespremnosti za prenos poslovanja“, upozorava ona. 

Ključnu prepreku pravovremenom prenosu poslovanja predstavlja nerazvijena potporna infrastruktura. Hrvatska trenutno ne raspolaže adekvatnim sistemom informacija, izvorima finansiranja, niti garancijama za kupce malih kompanija. 

Pored institucionalnih nedostataka, proces usporavaju i psihološki faktori. Preduzetnici odluku o povlačenju često donose prekasno, neposredno pred penziju, dok su razgovori unutar porodice otežani zbog emocionalne povezanosti osnivača sa kompanijom, kao i osetljivosti tema poput imovine i suočavanja sa sopstvenom smrtnošću. 

Alpeza ističe da u razvijenim zemljama institucionalna podrška postoji na više nivoa. 

"Pre svega, svi koji su deo preduzetničke potporne infrastrukture imaju visoko razumevanje izazova procesa prenosa poslovanja i spremni su da ponude inicijalnu podršku preduzetnicima. Pored toga, u ekosistemu postoje i stručnjaci koji mogu pružiti specijalizovane usluge, poput procene vrednosti preduzeća, medijacije, brokerskih usluga povezivanja prodavaca i kupaca, pripreme za prodaju i slično.“ 

Dodaje da zapadnoevropske zemlje kontinuirano sprovode kampanje za jačanje svesti preduzetnika o važnosti pravovremene pripreme i sufinansiraju troškove savetnika za pripremu tranzicije, naročito za mikro i mala preduzeća. 

Prema njenim rečima, Hrvatska ima slabo razvijen ekosistem za prenos poslovanja, prvenstveno zato što on zavisi od inicijativa "odozdo nagore“, odnosno aktivnosti različitih aktera poput CEPOR-a i konsultanata. 

Neke od konkretnih mera koje bi mogle pomoći vlasničkoj tranziciji uključuju reformu sistema podrške. Na primer, prilagođavanje mera Hrvatskog zavoda za zapošljavanje (HZZ) tako da se subvencije za samozapošljavanje mogu koristiti i za preuzimanje postojećih, uhodanih preduzeća. 

Važna je i finansijska podrška, poput razvoja specifičnih kreditnih linija i garancija namenjenih akvizicijama malih i mikro preduzeća. 

Takođe bi trebalo raditi na stručnim edukacijama i medijaciji. Edukacije bi pomogle vlasnicima u proceni tržišne vrednosti preduzeća, dok profesionalni medijatori mogu značajno olakšati rešavanje porodičnih nesuglasica oko prenosa upravljanja. 

U kompaniji Sobočan svoju tranziciju uspešno su priveli kraju, pa smo Franju Sobočana na kraju pitali šta je naučio iz prakse i koji bi savet dao onima koje tek čeka proces prenosa vlasništva. 

Depositphotos

"Svaki poslovni subjekt mora sam doneti odluku o načinu i modelu prenosa upravljanja preduzećem, bilo da je reč o prelasku sa porodičnog na korporativni model ili o nekom drugom rešenju. Važno je naglasiti da promena modela upravljanja ne mora nužno značiti i promenu vlasništva, odnosno prenos vlasništva. Moj savet je da svaki vlasnik ili kompanija na vreme, dok je poslovanje stabilno i izazovi manji, počne da razmišlja o prenosu upravljanja i izabere model koji mu najviše odgovara. Najgora varijanta je ne krenuti na vreme, a još je gora uopšte ne započeti taj proces“, zaključio je Sobočan. 

Makedonija: kako finansiranje usporava razvoj porodičnih firmi 

Prenos biznisa na sledeću generaciju nije najveći izazov za porodične firme; veći problem je finansiranje, koje je glavni preduslov za brži razvoj ovih kompanija koje su uglavnom male i srednje po veličini. 

Makedonska kompanija Inter Glas iz Prilepa osnovana je pre više od 15 godina kao porodična firma, gde je upravljanje trenutno potpuno u rukama druge generacije – sina i ćerke. Radi se o kompaniji koja se bavi izradom i trgovinom stakla. 

Početak je bio vrlo skroman, kaže u izjavi za Bloomberg Businessweek Adriju upravnica Emilija Jovanoska. "Počeli smo sa jednim malim kamionom, malom mašinom za pranje stakala u iznajmljenom prostoru. Tokom godina stalno smo ulagali u razvoj, pa tako danas raspolažemo sopstvenim objektom u kojem postoji sofisticirana oprema i mnogo više resursa.“ 

Jovanoska navodi da je tranzicija u Inter Glasu protekla potpuno prirodno, jednostavno su odrasli roditelji osetili da je vreme za povlačenje jer druga generacija drži "sve konce u rukama“. 

"Ceo proces je bio bezbolan. Mi smo i ranije stalno bili tu i obavljali obaveze u potpunosti, tako da roditeljima više nije bila potrebna kontrola procesa rada.“ 

Nova generacija u slučaju Inter Glasa donosi nove investicije i širi poslovanje. 

"Promena generacija donela je nove ideje i mogućnosti, ali i spremnost za preuzimanje rizika. Kao rezultat toga došao je veći deo investicija. Osim u nove mašine koje doprinose rastu produktivnosti, investiramo i u energetsku efikasnost. Od prošle godine imamo i fotonaponsku elektranu od 40 kW koja zadovoljava naše potrebe, a omogućava i smanjenje troškova proizvodnje“, objašnjava Jovanoska. 

Kada je reč o finansijama, ona priznaje da investiranje ide sporije, kao i u svim malim i srednjim preduzećima, zbog ograničenih mogućnosti finansiranja. 

"Do sada nismo koristili sredstva iz banaka za investiranje jer smatramo da uslovi nisu baš povoljni. Sve što finansiramo dolazi isključivo iz sopstvenih izvora i zato stvari napreduju sporije. Država ima neke programe koji podržavaju razvoj malih biznisa, pa možda ćemo u budućnosti uzeti u obzir neke od njih“, kaže Jovanoska. 

U svakom slučaju, do sada kompanija Inter Glas ne razmišlja o prikupljanju sredstava putem izdavanja akcija, odnosno inicijalne javne ponude (IPO). 

Ne manji problem je i nedostatak radnika. Jednostavno, tržište rada u Severnoj Makedoniji trenutno ne raspolaže kadrovima koji mogu odgovoriti na potrebe kompanija, pa, kako kaže Jovanoska, "nastavićemo da realizujemo naše planove za razvoj u skladu sa mogućnostima“. 

Na pitanje da li će njihova deca slediti primer i biti treća generacija vlasnika Inter Glasa, Jovanoska zasad nema konkretan odgovor. "Nisam sigurna, nadam se“, kaže ona. 

Prema istraživanjima, oko 30 odsto porodičnih kompanija prelazi na drugu generaciju, dok se prenos na treću generaciju svodi na samo 12 odsto. 

Kada deca ne žele firmu: porodična preduzeća u Sloveniji traže kupce 

U proteklim godinama prodato je dosta slovenačkih porodičnih preduzeća. U decembru je preduzeće AJM, jedno od vodećih slovenačkih porodičnih preduzeća u oblasti građevinske stolarije, nakon dve godine traženja strateškog partnera, dobilo novog vlasnika. Preuzela ga je švedska grupa Inwido, najveća evropska kompanija u oblasti prozora i vrata. 

Osnivačica preduzeća Marija Ajlec prodala je švedskoj grupi 70 odsto udela u preduzeću. Preuzimanje za nove vlasnike i upravljanje preduzećem ne donosi promene, saopštila je grupa Inwido, jer upravljanje i proizvodnja ostaju u štajerskoj Pesnici. Na čelu preduzeća ostaje direktor Trivo Krempl, kao i preostali članovi porodice Ajlec. 

Istog meseca dogodilo se još jedno preuzimanje porodičnog preduzeća. Italijanski prehrambeni gigant Valsoia preuzeo je 70 odsto udela u slovenačkom proizvođaču kefira Kele & Kele iz Logateca. Valsoia je za udeo platila tri miliona evra. 

Još jedan zapažen slučaj prodaje slovenačkog porodičnog preduzeća dogodio se 2024. kada je šentjurskog trgovca Kea preuzelo hrvatsko preduzeće Studenac, koje je ovim poslom ušlo na slovenačko tržište. Novi vlasnici su potvrdili da sedište preduzeća Kea ostaje u Šentjur. Bivši vlasnik lanca, Boštjan Kukovičič, preuzeo je ulogu savetnika. 

Porodično preduzeće koje je uspešno sprovelo smenu generacija jeste mariborsko preduzeće Lumar. Osnovao ga je 1993. Milan Lukić, a prelazak između generacija izvršen je 2010. kada je upravljanje preuzeo njegov sin Marko Lukić. Dve godine kasnije, Milan Lukić se potpuno povukao iz upravljanja, a sin je postao njegov potpuni vlasnik. 

"Prenos upravljanja kod nas je bio brz i lak, bez ikakvih turbulencija. Prelazak smo sproveli 2010. kada je otac, nakon dugogodišnjeg rada u preduzetništvu i vođenju firme, osetio iscrpljenost i shvatio da je vreme da upravljanje preuzme sledeća generacija“, rekao je Marko Lukić. Na pitanje kako su izbegli zamke prenosa, rekao je da je najvažnije da naslednici pre preuzimanja imaju iskustvo stečeno u preduzeću. 

Slovenačka porodična preduzeća suočavaju se sa brojnim izazovima. Oko 58 odsto slovenačkih preduzeća ima poteškoća u usklađivanju porodičnih i poslovnih interesa, što naglašava potrebu za jasnom komunikacijom i upravljačkom strukturom, pokazao je prošle godine EY. Takođe, 79 odsto slovenačkih porodičnih preduzeća nema formalne planove nasledstva, već se oslanja na neformalne razgovore. 

Slovenačka porodična preduzeća zaostaju i za regionalnim vršnjacima – samo 16 odsto ima formalni plan nasledstva, dok je u regionu taj procenat 23 odsto, pokazao je barometar EY. 

Osnivač Instituta MOST Uroš Kavs, koji savetuje porodična preduzeća, kaže da prodaja dolazi u obzir i kada je više naslednika koji se međusobno ne razumeju. "Imali smo slučajeve kada su potomci koji nisu preuzimali preduzeće tražili previsoka primanja. Motivacija preuzimaoca je opala, a roditelji su bili primorani da prodaju firmu“, rekao je Kavs. 

On dodaje da prodaja dolazi u obzir i kada nema naslednika, kada potomci nisu motivisani da preuzmu odgovornost, ili kada vlasnik proceni da su premladi ili "nesposobni“ da uspešno nastave porodični posao. 

Istovremeno, država je u poslednjim godinama izašla u susret porodičnim preduzećima, jer od 2024. nudi vaučere za prenos vlasništva. Cilj je očuvanje radnih mesta, omogućavanje samostalnog poslovanja ili nastavka u drugom obliku i povećanje konkurentnosti preduzeća. 

Do 2028. za vaučere će biti dostupno ukupno 0,7 miliona evra. Preduzeća mogu dobiti do 60 odsto sufinansiranja opravdanih troškova, najmanje 500 evra i najviše 3.000 evra bespovratnih sredstava po pojedinačnom paketu aktivnosti, odnosno za sva tri paketa ukupno do 9.000 evra bespovratnih sredstava. 

BIH: investitori sve češće ulaze u kompanije 

Proces smene generacija sve je vidljiviji i u Bosni i Hercegovini, a primer iz kompanije Saračević d.o.o. iz Tešnja pokazuje kako takav prenos može izgledati u praksi. Kada se osnivač porodične kompanije povuče iz svakodnevnog upravljanja, to je često jedan od najtežih trenutaka u životu biznisa. Međutim, u kompaniji Saračević takva tranzicija dogodila se pre gotovo deceniju. 

Kako kaže izvršni direktor kompanije Admir Saračević, njegov otac se sa čela firme povukao još početkom 2017. godine, te je na čelo kompanije postavio direktora koji je kasnije sastavio menadžment kompanije. 

"Danas, 2026. godine, naš otac je samo vlasnik kompanije, a kompaniju vodi profesionalni menadžment. Kako bi naš otac danas rekao - ‘ja sam slobodan čovek’“, kaže Saračević. Njihov primer pokazuje kako može izgledati planirana smena generacija, iako takvi slučajevi u BiH još uvek nisu pravilo. 

"Želeli mi to priznati ili ne, prenos porodičnih firmi na decu je u toku. Većina naših firmi osnovana je krajem devedesetih i početkom dvehiljaditih godina, pa je prirodno da sada ulazimo u fazu tranzicije u porodičnim kompanijama“, navodi Saračević. Dodaje da mnogi osnivači i dalje teško prepuštaju kontrolu nad kompanijama koje su gradili godinama, dok nova generacija često ima drugačije ambicije - inostranstvo, druge karijere. 

"To je potpuno legitimno, ali je važno da znaju kako biti vlasnici, jer će silom prilika doći u poziciju da preuzmu tu ulogu“, kaže on. 

Uz promenu generacija, sve je vidljiviji i trend ulaska investitora u domaće kompanije. 

"Sve više vlasnika je spremno za prodaju firmi ili deo vlasništva, uglavnom strancima, retko ko sa lokalnim investitorom, što mi je, iskreno, pomalo neshvatljivo“, navodi. Posebno ističe rastući interes investicionih fondova, navodeći da je moguće da će u skorije vreme preuzeti primat u investiranju u BiH. 

Razlozi za prodaju ili tranziciju su različiti: sigurnost kapitala, tržišni pritisci, nedostatak interesa ili kapaciteta naslednika, te umor osnivača. Dodatni motiv često je i diverzifikacija bogatstva. Za vlasnike koji razmišljaju o prodaji ili nasleđivanju, ključ je dobra priprema: sebe, naslednika i same kompanije. 

Transparentnost poslovanja i realna procena vrednosti kompanije povećavaju njenu tržišnu vrednost. 

"Prvo na šta bih ja gledao jeste EBITDA, cash flow, struktura kupaca, ugovori, da li je kompanija zavisi od vlasnika ili njom upravlja profesionalni menadžment, status imovine i duga, reputacija, te naša najnovija tema ESG strategija", zaključuje Saračević. 

U pisanju pomogli Miro Soldić, Zinaida Đelilović, Mihael Šmirmaul i Nataša Hadžispirkoska Stefanova.