Višestrategijski hedž-fondovi postoje već više od tri decenije. Da li će doživeti pola veka? Ray Dalio, osnivač 50-godišnjeg hedž-fonda Bridgewater Associates, sumnja u ovaj uspešni podsektor upravljanja imovinom. Pitanje je da li je mana koju vidi u tzv. multi-strat modelu zapravo prednost, a ne greška.
Dalio je stvorio Bridgewater u svom stanu i pretvorio ga u instituciju koja je krajem 2024. godine imala 92 milijarde dolara pod upravljanjem. Opstala je uprkos tome što je Dalio napustio i menadžerski tim i registar akcionara.
Bridgewater je možda makro hedž-fond, a ne multi-strat ili pod-shop koji nudi čitav raspon investicionih stilova. Ali Dalio zna kako da stvori organizaciju koja traje. Hedž-fondovi to retko postižu.
Izvorni cilj preduzetnika bio je stvoriti smislen rad, smislene odnose i transparentno okruženje, rekao je ove nedelje u podkastu Bloomberg Odd Lots. Dakle, šta misli o multi-strat modelima?
Njegov odgovor: "Taj model je efikasan u donošenju investicionih odluka, ali možda manje u stvaranju smislenih veza među zaposlenima. Bez zajednice koja ih povezuje, ljudi bi mogli otići zbog 'malo više novca'. To se dešava ako 'ne osećaju zajedništvo'. To ugrožava kontinuitet i predstavlja prepreku dugovečnosti preduzeća.
Tu je i pitanje veštačke inteligencije. Dalio je ponudio svoju viziju nezavisnih investicionih menadžera koji će se jednog dana priključivati na neku vrstu AI platforme poput Uberovih vozača. Iako je ostao suzdržan, implicitna tema je ista: što je manje posao zasnovan na ljudskim odnosima, to je veća njegova ranjivost na poremećaje. Ako nema zajednice, kome treba organizacija? Stoga Dalio upozorava: "Mislim da to neće trajati."
Njegova zapažanja podržaće prosvetljeni društveni naučnici koji prepoznaju da ljudi nisu samo ekonomske životinje i da imaju različite ciljeve u životu, od kojih će neke slediti kroz posao. Slično tome, kompanija sa kulturom saradnje i deljenja informacija može razviti znanje koje konkurenti ne mogu lako da ponove. To je oblik konkurentske prednosti.
Dalio, naravno, govori o tome šta pokreće ljude, ali ovaj visceralni pristup takođe se uklapa u utilitarnije argumente koje iznose bankarski šefovi kako bi vratili ljude u kancelarije. Svi lideri trebalo bi da poslušaju ključne ideje: osećaj pripadnosti zadržava talente, zadržavanje podstiče institucionalno pamćenje, osećaj postojanja misije može motivisati zaposlene da unapređuju ciljeve organizacije.
Ipak, multi-strat kompanije sigurno rade nešto kako treba, s obzirom na to da su stigle ovako daleko. Millennium Management, izvorni pod-shop osnovan 1989. godine, nedavno je ubedio ulagače da plate oko dve milijarde dolara za 15 odsto udela. Multi-strat Citadel osnovan je godinu kasnije. Možda ovde postoji više društvene kohezije nego što se čini na prvi pogled, ili je možda "zajednica" manje potrebna za uspeh u tom sektoru. Teško je generalizovati, s obzirom na to da se multi-strat kompanije razlikuju po tome koliko autonomije daju pojedinačnim timovima. U pod-shopovima u pravom smislu te reči, saradnja i deljenje ideja su ograničeni kako bi se izbeglo grupno razmišljanje. Timovi su potpuno odgovorni za svoje rezultate, plaćeni su u skladu sa dobicima i mogu biti kažnjeni i za male gubitke.
Međutim, postoje centralizovaniji i propusniji multi-strat pristupi. Citadel naglašava svoje uverenje u saradnju i daje timovima manje autonomije. Osnivač Ken Griffin kritikuje rad od kuće, tvrdeći da on slabi "društveni ugovor" unutar kompanije. To se ne čini dalekim od ideje koju Dalio zastupa.
Među tim multi-strat kompanijama koje posluju uz visoku fluktuaciju portfeljskih menadžera, bilo zbog otkaza ili prelazaka kod konkurenata, verovatno postoji veća stabilnost i kontinuitet u centralizovanim funkcijama koje nadgledaju celinu, posebno u upravljanju rizicima. Moglo bi se reći da je upravo to ključna kompetencija.
Organizaciona teorija kaže da kompanije razvijaju svoje kulture evolucijom. Poslodavac traži određeni tip zaposlenog i zapošljava one koji mu se čine najprikladnijima. Zaposleni kojima se atmosfera ne dopada odlaze; preovlađujuća kultura postaje sve izraženija. Iz tog ugla moglo bi se tvrditi da multi-strat kompanije prirodno privlače one koji najbolje funkcionišu u okruženju koje one nude.
Timovi se mogu nalaziti u svojevrsnoj međusobnoj borbi za veći udeo klijentskog kapitala i resursa kompanije. Ali i to je vid kulture, a pod-shopovima je samo potreban stalan izvor upravitelja novca koji na takvo okruženje dobro reaguju. Kao što i Dalio priznaje, ni kultura Bridgewatera neće biti za svakoga. Cela knjiga posvećena je njenim osobenostima. Niti će saradnički etos uvek nadvladati kompaniju koja je svesno dizajnirana da bude interno konkurentna. "Definitivno ima mesta za oba pristupa", kaže Spencer Harrison, profesor organizacionog ponašanja na INSEAD-u, dodajući da oni koji traže posao mogu pronaći "smisao" u kompaniji koja im omogućava da se nadmeću sa vršnjacima.
Bloomberg
To i dalje ostavlja pitanje veštačke inteligencije. Multi-strat kompanije ne mogu biti samozadovoljne time što će uvek privlačiti portfelj menadžere koji generišu povratak koji zadržava klijente i održava poslovanje. Međutim, klijentima bi možda bilo potrebno neko vreme da poveruju neljudskim alternativama. Uspešne multi-strat kompanije imaju dosadašnje rezultate i reputaciju. Čak i ako ih to neće trajno zaštititi, moglo bi im kupiti dovoljno vremena da se prilagode i prebrode promene.
.webp){kind=icon}
