Školovali se u Beču, ali su se vratili u Srbiju da rade u očevoj firmi

Dušica, Nevena, Slobodan i Dušan su se školovali u Beču i pohađali prakse po firmama u inostranstvu, ali su se vratili u porodičnu kompaniju Inmold group u Požegi kako bi stečena znanja primenili, a očevu firmu učinili još boljom.

Njihov otac Goran Janković se nada da će njegova deca, znajući koliko je složeno i teško napraviti firmu, umeti to da cene i da će firma živeti kroz više narednih generacija. Porodična kompanija Inmold, koja je bila u užem izboru za E&Y preduzetnika 2022. godine, proizvodi robote i mašine za brizganje plastične ambalaže za prehrambenu i hemijsku industriju.

Poslovni prihod im je oko 30 miliona evra godišnje i izvoze na sve kontinente osim u Australiju i Latinsku Ameriku, ali u osvajanje Južne Amerike upravo kreću.

"Ja sam vlasnik i direktor, a četvoro moje dece rade zajedno u firmi. Zasad to dobro funkcioniše. Imaju različita zaduženja. Jedno radi u finansijama, dvoje u prodaji i jedno u tehnici. Pokušavam da napravim takvu organizaciju da oni imaju pregled cele kompanije", kaže Janković za Bloomberg Businessweek Adriju.

Depositphotos

Kada bude izvršena tranzicija vlasništva, Goran planira da jedan od sinova bude izvršni direktor, a drugi tehnički direktor.

"Imam 60 godina i nemam nameru da napuštam firmu u narednih sedam-osam godina. Nadam se da ću za to vreme uspeti da prepakujem firmu tako da moja deca mogu uspešno da je vode. Pokušaću da napravim ugovor među njima da mogu da funkcionišu i da se ne posvađaju", obećava Janković.

Pošto je porodična firma izrasla u veliku kompaniju, koja zapošljava više od 500 radnika, vodi je profesionalni menadžment. Menadžeri, kaže Goran, rade više stvari nego što deca mogu da pokriju. Država podstiče porodične biznise i radi na tome, ali nije to dovoljno, smatra Janković i naglašava da treba edukovati osnivače kako da urade prenos vlasništva.

"Anagažovali smo konsultante i slušali smo dosta predavanja na tu temu. Pokušavamo da pronađemo optimalan model za nas", kaže Janković.

Porodičan biznis pokazatelj jakih porodica

Sonja Kapetanović, izvršni direktor Schlarafia, kompanije koja se bavi proizvodnjom dušeka za spavanje, kaže da je porodični biznisi dobar pokazatelj jakih porodica koje imaju jasnu viziju o budućnosti. Međutim, preduzetništvo i koncept porodičnog biznisa je u povoju u Srbiji i nije prepoznat kao važan element socioekonomskog napretka društva.

Prema njenom mišljenju, država nedovoljno prepoznaje porodične kompanije kao privrednim entitet, pa samim tim podrška izostaje. "Ako se posmatra podrška koju imaju strane firme, mi smo za državu gotovo nevidljivi", kaže Kapetanović.

Ona je imala odličnu profesionalnu karijeru kao medicinski biohemičar u jednom kliničko-bolničkom centru. Međutim glomazni aparat državnog zdravstva ju je ograničavao u njenim ambicijama, zato je došla na ideju da se pridruži suprugu, koji je posao nasledio od oca. Smatrala je da će njen doprinos biti veći u porodičnoj kompaniji, nego u državnom aparatu.

"Sećam se zebnje da bi to moglo da poremeti suprugov i moj odnos, ali me je on razuverio stavom da mi već odlično vodimo tri najvažnija 'projekta', a to je odgoj naših sinova. Mislim da smo ovim našim udruživanjem dobili svi i da je naša firma sada negovana i spremna da se dalje rascvetava", kaže Kapetanović.

U ovoj fazi razvoja ona i muž uspevaju da vode firmu. Biznis, prema njenoj oceni, treba da se širi i prilagođava novim tržištima i sigurno će doći trenutak kada njihovo znanje neće biti dovoljno.

"Kada dođe trenutak da taj cilj ne budemo mogli u punom obimu i kvalitetu da ispunimo, firmom će upravljati profesionalni menadžment", kaže sagovornica Bloomberg Businessweek Adrije.

Nije poznato koliko ovakvih kompanija koje vode porodice postoji u Srbiji, a Boris Vukić, partner i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE), konsultantske kuće koja se bavi savetovanjem porodičnih kompanija, objašnjava zašto je to tako. U Srbiji nije usvojena definicija pojma „porodična kompanija“ pa samim tim ni klasifikacija.

Prema iskustvu iz EU trenutak kad osnivač napuni 55 godina on, odnosno kompanija postaje potencijalno rizična u procesu biznis transfera.

"Na osnovu istraživanja koje smo radili, 2017. takvih kompanija u Srbiji je bilo 32.619, a 2021. njihov broj je porastao na 35.320", kaže Vukić.

Depositphotos

Kada i kako preneti vlasništvo

Zajedničko za porodične kompanije jeste to što su ih osnivači, samonikli preduzetnici i samouki menadžeri, ne samo podigli nego i razvili. Razvili su ih na svoj preduzetnički način koji je doveo do toga da je većina tih kompanija slična po svojoj organizacionoj dinamici, uređenju i stilu vođenja.

Prema njegovoj oceni, najveća boljka kod porodičnih kompanija jeste razdvajanje vlasništva od upravljanja, odnosno poveravanje upravljanja profesionalnim menadžerima.

Generacijska tranzicija ili biznis transfer podrazumeva dve tranzicije – tranziciju upravljanja, to jest rukovođenja kompanijom i tranziciju vlasništva. Pred osnivačima i kompanijama je mnogo dilema, kaže sagovornik Businessweeka. Kada i kako preneti vlasništvo, za života ili nakon smrti osnivača? Da li na jednake delove svoj deci, veći procenat onom detetu koje je u kompaniji ili pak uključiti u vlasništvo i "neporodične" menadžere?

"Duboko sam uveren da nakon osnivača kompanije treba da vode profesionalni menadžeri. Oni mogu biti iz porodice, a i ne moraju. Smatram da ćemo u budućnosti sve više biti svedoci situacija da kompanije ostaju u vlasništvu porodica, a da su ima na čelu 'neporodični menadžeri', objašnjava Vukić.

Njegova konsultantska kuća nedavno je uradila analizu sa pripadnicima druge generacije kompanija iz Srbije,  BIH, Hrvatske, Crne Gore i Severne Makedonije. Prema istraživanju u kome je učestvovalo 126 pripadnika druge generacije iz kompanija u kojima traje proces generacijske tranzicije, na čelu tih kompanija na poziciji generalnog direktora ili predsednika uprave u 51 odsto slučajeva se nalazi osnivač. Neko od naslednika u 38 odsto slučajeva, a u 11 odsto menadžer koji nije iz porodice.

Depositphotos

 

Strah da deca neće umeti da rade kao oni

U slučaju da deca osnivača imaju strast prema biznisu, povećava se verovatnoća da će kompanija i u budućnosti biti porodična u punom smislu, to jest da će ostati u vlasništvu porodice i da će je voditi neko od naslednika.

"Uspešan transfer podrazumeva da imamo kompaniju koja je bolja i uspešnija nego što je bila dok ju je vodio osnivač, a istovremeno da članovi porodice zadrže dobre porodične odnose. Imamo slučajeva da su naslednici i kompanije spremni, oni edukovani i voljni, kompanije profesionalizovane, ali osnivači nisu. Nemaju ideje šta će sa sobom na svakodnevnom operativnom nivou, ceo život su bili tu, a sada više nisu potrebni", objašnjava Vukić.

Na pitanje koliko su starije generacije spremne da inoviraju biznise našem sagovorniku je prva asocijacija jedan osnivač od sedamdesetak godina koji se požalio da ga deca sprečavaju i koče u daljem razvoju. "Ovo je ipak izuzetak", kaže on.

Kako da druga generacija ne upropasti porodični biznis? Bihevioralni ekonomista Đurađ Caranović kaže da su mlađe generacije došle u trenutak kada mogu da simuliraju rizike kroz obrasce ponašanja, u čemu dosta pomaže veštačka inteligencija. Napominje da svaka inovacija sa sobom nosi dozu straha, ali da je kod nas izražena pojava da se strah od inovacije argumentuje nedostatkom nekih resursa. Njaveće transformacije kreću iz straha. Porodične fime imaju koren u tradicionalnosti. Oni svoj biznis zasnivaju tako što tradicionalno primenjuju neku strategiju koja i dalje funkcioniše. Njihova veličina i uspeh koji se godinam gradi kod klijenata daje im sigurnost d ne moraju često da se bave inovacijom i transformacijom. Međutim, u digitalnom dobu pogotovo sada kada je veštačka inteligencija došla u prvi plan vreme AI nije više godinu dana, nego mesec dana. Sbakih mesec dana imate inovaciju koju veštačka inteligencija podržava- Samim tim oni moraju d počnu da prate te transformacije", kaže Caranović i dodaje da porodične kompanije sada treba da pomire tradiciju i inovaciju. Mladi predvode inovacije, ali i starije generacije su bile na neki način svesne da treba nešto da se promeni, ali su smtrali da je to preveliki rizik.

Kod osnivača postoji strah da deca neće umeti da rade kao oni. Neće, imati tu harizmu, energiju i posvećenost. Ključna inovacija, koju školovana i pripremljena deca donose u roditeljske kompanije, jeste način vođenja kompanija.

Deca, koja žele da upravljaju kompanijom u budućnosti i za to su pripremljena, doneće kompaniji duh "korporatizacije" – planiraće, budžetiraće i imaće jasne finansijske izveštaje.

Možda se ovo sve ne dopada osnivačima, ali dopada se kompanijama, kaže naš sagovornik.

"Kad mi se osnivači požale: 'Znaš ovaj moj nije kao ja', uvek im odgovaram – 'Srećom nije kako ti'. Osnivači su preduzetnici koju su udahnuli i dali život svojim kompanijama. Da bi kompanije dalje rasle i razvijale se treba im nešto sasvim drugo – nešto što mogu da donesu naslednici i profesionalni menadžeri."