Tajne otpornosti porodičnih preduzeća u regionu: Tata, vreme je za penziju!

Politička i ekonomska zrelost u zemljama Adria regiona bila je dovoljna za stabilizaciju preduzeća u tranziciji. Ona su sve ove godine bili svetionici izdržljivosti. Ali da li je došlo vreme za preokret? Tehnološki razvoj je saveznik mladih. Ko će imati moć da se transformiše i da li novi vetrovi duvaju nužno iz porodice? Bili smo u nekoliko kompanija. 

U izuzetno izazovnom pejzažu u kom je regionalna ekonomija u ovom trenutku, nije pogrešna percepcija da je dominacija ostala na strani porodičnih kompanija. Globalno, ali i u regionu srednje i istočne Evrope (CEE), koji obuhvata i zemlje Adria regiona. Ali to nije samo percepcija. Statistika je relevantan dokaz. Više od polovine zaposlenih u privatnom sektoru u ovom regionu radi u porodičnim preduzećima. 

To su kompanije koje su svetionici izdržljivosti i u ovom trenutku su još uvek motor privreda u zemljama ovog regiona. Oni dominiraju i tako će i ostati. To su iste kompanije koje su osnovane u postkomunističko doba. U skoro 60 odsto njih prva generacija je i dalje na njihovom čelu. To su pioniri rođeni u komunizmu. Politička i ekonomska zrelost u zemljama ovog regiona bila je dovoljna za njihovu stabilizaciju, ali da li je došlo vreme za preokret? Tehnološki razvoj je saveznik mladih. Ko će imati moć da se transformiše i da li novi vetrovi duvaju nužno iz porodice? Neke kompanije su propale. Razgovarali smo sa osnivačima i naslednicima u nekoliko porodičnih kompanija u zemljama Adria regiona. Svi imaju svoje priče koje manje-više liče jedne na druge.   

Izazovi  

U ovom regionu i uopšte u zemljama centralne i istočne Evrope, proces prenosa menadžmenta u porodičnim kompanijama na sledeću generaciju je sporiji, pokazalo je najnovije istraživanje (NextGen) konsultantske kuće PricewaterhouseCoopers (PwC). Ako u CIE 64 odsto porodičnih preduzeća vodi prva generacija, u svetu je taj procenat upola manji – 32 odsto. 

"Kod osnivača možda postoji strah da deca neće moći da rade kao oni. Da neće imati potrebnu harizmu, energiju i posvećenost", kaže za Bloomberg Businessweek Adriju Boris Vukić, partner i jedan od osnivača Adizes Southeast Europea. "Kada mi se osnivači požale: 'Znaš, moj nije kao ja', uvek im odgovaram: 'Sreća da nije kao ti!' Osnivači su udahnuli život u svoje kompanije. Kako bi te kompanije rasle i razvijale se, potrebno im je nešto sasvim drugo, nešto što mogu doneti naslednici i profesionalni menadžeri", objašnjava Vukić. 

Foto: Privatna arhiva

 

Ali imaju li očevi ili majke strahove? Uspešan prenos podrazumeva mogućnost nastanka kompanije koja je bolja i uspešnija nego dok ju je vodio osnivač. 

"Imamo slučajeve gde su naslednici i kompanije spremni, obrazovani i voljni, kompanije su profesionalizovane, ali osnivači nisu. Nemaju ideju šta raditi sa sobom na dnevnom operativnom nivou, tamo su ceo život, a sada više neće biti potrebni", objašnjava Vukić. 

Ima načina za izbegavanje zamki 

U slučajevima slovenačkog Lumara i makedonskog Rade Končara, osnivači su bez straha glatko preneli upravljanje na decu. 

Makedonska kompanija je ove godine obeležila 75 godina postojanja. Od nekadašnje kompanije Jug koja se bavila servisiranjem i popravkom uljnih distributivnih transformatora i elektromotora, preko integracije s hrvatskim Rade Končarem, najvećom kompanijom na polju elektroindustrije na teritoriji bivše Jugoslavije, postala je div u tom sektoru u zemlji. 

Ace Antevski bio je zaposlen u kompaniji od 1970. godine, a pre osam godina odlučio je da se povuče u penziju i upravljanje potpuno prepustiti sinu Goranu Antevskom i kćeri Vladanki Trajkoskoj. Nije sumnjao da će nastaviti tamo gde je on stao. 

"Još pre privatizacije uvodio sam Gorana i Vladanku u posao. Dolazili su ovde na praksu i zavoleli Rade Končar. Kasnije su odabrali obrazovanje potrebno da bi ovde mogli da rade", priča Antevski za Bloomberg Businessweek Adriju. 

Porodična kompanija Lumar iz Maribora ove godine je prema prihodima od prodaje postala najveći slovenački proizvođač montažnih drvenih kuća. Lumar je osnovao Milan Lukić 1993. godine, tada založivši celu svoju imovinu za kompaniju. Pre toga je bio direktor u Marlesu, koji je i danas jedan od glavnih konkurenata Lumara. 

Foto: Privatna arhiva

 

U toj kompaniji tranzicija je sprovedena 2010. godine, kada je upravljanje preuzeo sin Marko Lukić. Milan Lukić se dve godine kasnije potpuno povukao iz upravljanja kompanijom, a Marko Lukić postao je jedini vlasnik. 

"Za nas je prenos vođstva bio brz i lak, i bez kakvih preokreta. Tranziciju smo sproveli 2010. godine, kada je moj otac osetio da je nakon dugih godina preduzetništva i vođenja kompanije jednostavno iscrpljen i da je vreme da sledeća generacija preuzme upravljanje kompanijom", kaže Marko Lukić za Bloomberg Businessweek Adriju. 

Pitali smo ga kako su izbegli zamke prelaza, na šta odgovara da je ključno da naslednici pre preuzimanja imaju iskustvo u kompaniji. 

"Pre nego što sam došao na čelo, sam sam bio generator promena u kompaniji u poslednjoj deceniji. Nova generacija mora da donese nove poglede i ideje, formira tim koji će se poistovetiti s tim novim stavovima i ciljevima i s njima sprovesti te promene", rekao je Lukić. 

Foto: Lumar

 

Jedan od ključnih strahova prve generacije direktora jeste postaju li nepotrebni za kompaniju nakon toliko godina. Ali prema situaciji na terenu, to nije slučaj. Neki od njih, poput Antevskog iz makedonskog Rade Končara, još uvek dolaze na posao, nakratko, svakodnevno. 

"Ako me nešto pitaju, savetujem ih. Imam potrebno iskustvo, ali oni imaju potrebnu energiju, a odluke moraju biti njihove", kaže. 

Od trenutka kada se Antevski povukao iz Končara do danas, globalna ekonomija prošla je kroz nekoliko kriza, od pandemije do energetske krize, što je izazov ne samo za tu kompaniju, već i za većinu u regionu. Ali tvrdnja da su upravo te kompanije svetionici izdržljivosti u aktuelnom trenutku možda je najtačnija. Konsultantske kompanije smatraju da je vreme za tu tranziciju i da je, pod naletom novih tehnologija, sada pravo vreme da se osnivači povuku u penziju. 

Oprez! Pripadnost porodici ne znači osigurano rukovodeće mesto 

U Hrvatskoj su neke od najvećih kompanija porodične, a u njima je zaposleno dve trećine radnika u privatnom sektoru. 

Primer velike kompanije je hrvatski Orbico. To je kompanija koja se bavi distribucijom robe široke potrošnje, posluje na 24 evropska tržišta i zapošljava devet hiljada radnika. Orbico je dobar primer efikasne kasne podele menadžmenta i nadzora. 

Potpuni vlasnik je Branko Roglić, koji je predsednik Nadzornog odbora. Uloge zamenika u Nadzornom odboru preuzeli su Roglićevi sinovi Stjepan i Josip, koji u porodičnoj kompaniji rade više od 20 godina. Iako je Josip ranije bio predsednik odbora, a Stjepan član finansijskog odbora, Roglić je za Bloomberg Businessweek Adriju objasnio da veruje da nakon toliko iskustva u menadžmentu moraju da steknu znanje i o radu u Nadzornom odboru. U isto vreme, 2018. godine, funkciju izvršnog direktora prepustio je Jariju Tršanu i njegovom timu, u kojem je za Hrvatsku zadužena Tatajana Čadež. 

Ta podela, prema brojevima, donosi izvrsne rezultate. Kompanija je samo u Hrvatskoj prošle godine ostvarila prihode od 674,96 miliona evra, što je rast od 11,66 odsto u odnosu na 2022. godinu. Ukupno, na svih 24 tržišta, Orbico je ostvario prihode od 3,5 milijardi evra. 

Branko Roglić kaže da problem u porodičnom poslu može biti ako neko iz porodice zauzme poziciju na kojoj se ne snalazi dobro. 

"Tranzicija treba da bude sprovedena vrlo pažljivo. Vlasnici treba da se konsultuju s menadžmentom koji operativno vodi posao i pažljivo procene svaku odluku", kaže Roglić. 

Profesionalni menadžment kao ključ uspeha? 

Prema Borisu Vukiću, konsultantu za porodične kompanije, generacijska tranzicija ili prenos poslovanja podrazumeva dve promene – prenos upravljanja, odnosno vođenja kompanije i prenos vlasništva. Pred osnivačima i kompanijama je mnogo dilema, kaže za Bloomberg Businessweek Adriju. Kada i kako preneti vlasništvo – za života ili nakon smrti? Treba li vlasništvo podeliti jednako među decom ili dodeliti veći procenat detetu koje radi u kompaniji i da li uključiti i menadžere koji nisu deo porodice u vlasničku strukturu? 

"Duboko sam uveren da bi nakon osnivača kompaniju trebalo da vode profesionalni menadžeri. Oni mogu, ali i ne moraju biti članovi porodice. Verujem da ćemo u budućnosti sve češće svedočiti situacijama gde kompanije ostaju u porodičnom vlasništvu, dok će na čelu biti menadžeri koji nisu članovi porodice", objašnjava Vukić. 

Jedna od većih porodičnih kompanija u Severnoj Makedoniji je i Maliqi Group. Holding obuhvata desetak kompanija, a osim u Severnoj Makedoniji, posluje u različitim sektorima još na Kosovu, u Albaniji i Hrvatskoj, zapošljava više od 400 ljudi i ima godišnji promet od 100 miliona evra. Nakon smrti osnivača Envera Maliqija 2020. godine, vođenje kompanije preuzelo je njegovo troje dece. 

Foto: Privatna arhiva

 

Altin Maliqi, član upravnog odbora, za Bloomberg Businessweek Adriju kaže da u njihovom slučaju nije bilo potrebe za spoljnim menadžerom, ali da to može biti efikasno rešenje za neke nedostatke porodičnih firmi. 

"Spoljni menadžer donosi profesionalizam i nove perspektive, kao i objektivnost u donošenju odluka. Pomaže da se uspostave efikasnije strukture i procesi, što može da doprinese boljem poslovanju kompanije. Ipak, važno je da bude pažljivo odabran i integrisan kako bi se izbegli sukobi i otpor unutar porodice. Ima uži pogled na poslovanje, dok mi vlasnici imamo širi uvid u celokupno poslovanje kompanije", kaže Maliqi. 

Isključiti emocije, ali paziti i na ego 

U procesu tranzicije u porodičnim kompanijama izazovno je isključiti emocije, a istovremeno obratiti pažnju na ego članova porodice. To je nužno kako bi poslovanje nastavilo u dobrom ili čak boljem smeru, kaže Dragutin Kamenski za Bloomberg Businessweek Adriju. 

On je osnivač vodeće građevinske kompanije u Hrvatskoj Kamgrad. Kompanija koja zapošljava 776 radnika ostvarila je prošle godine prihode od 264,6 miliona evra, što predstavlja rast od 35,94 odsto u odnosu na 2022. godinu. Rukovodeću ulogu u firmi ima njegov sin Domagoj Kamenski. 

Stariji Kamenski kaže da je jedna od najvećih prednosti takvih kompanija to što porodična raspodela uloga stvara veliko međusobno poverenje i sigurnost, kao i jasniju viziju kompanije. 

Ipak, zbog nejasne raspodele obaveza i politike zapošljavanja članova porodice, mogu nastati lični sukobi među članovima, zbog čega poslovanje može da trpi. 

"Smatram da većina sukoba može da se izbegne na vreme kroz vaspitanje zasnovano na zaslugama i kroz jasnu komunikaciju s članovima porodice o njihovim kvalitetima i područjima u kojima bi trebalo da rade. Verujem da takav pristup profilira ko je spreman da preuzme koju ulogu i da će sami članovi biti svesni zašto preuzimaju ili ne preuzimaju neku poziciju", objašnjava Kamenski. 

Ipak, uloge mogu dovesti do neslaganja. Istraživanje sprovedeno prošle godine u Bosni i Hercegovini, koje je deo projekta "Porodične firme - stub privrednog razvoja", pokazuje da neslaganja među članovima porodice u porodičnim kompanijama najčešće proizilaze iz sledećih razloga: u 19,4 odsto slučajeva to su različite vizije o budućem poslovanju firme i produktivnosti članova porodice, zatim nedovoljna posvećenost radu uzrokuje probleme u 12,9 odsto slučajeva, a neodgovornost u 5,4 odsto slučajeva. "Nešto drugo" razlog je neslaganja u 23,7 odsto slučajeva. 

Ključna decenija  

Istraživanje NextGen sprovedeno među sledećom generacijom koja bi trebalo da upravlja porodičnim kompanijama pokazuje da preduzećima trenutno uglavnom upravljaju osobe u šezdesetim i sedamdesetim godinama života te da će u idućoj deceniji morati da dođe do prenosa vlasti na sledeću generaciju, koja je sada u dobi od 20 do 40 godina. PwC zaključuje da se te kompanije u regionu trenutno nalaze na prekretnici i da će im biti potrebna strategija kako bi nastavile da napreduju u nadolazećem periodu. 

Istraživanje iz Bosne i Hercegovine vodi do istog zaključka – porodičnim kompanijama potrebna je podrška kako bi pronašle pravi smer. Čak 67,7 odsto kompanija, prema prošlogodišnjim rezultatima, vodili su njihovi osnivači, 24,7 odsto doživelo je prenos vlasništva s jedne generacije na drugu, a u 1,1 odsto porodičnih firmi upravljaju tri ili više generacija. 

Autor projekta Dragan Močević je za Bloomberg Businessweek Adriju izjavio da su se u poslednjih deset godina ipak dogodili pomaci. 

"U poređenju s 2013. godinom, 2023. godine smanjio se broj porodičnih kompanija koje su osnovali sami vlasnici, dok je porastao procenat kompanija koje su nasleđene ili kupljene. Najveći broj kompanija (46,2 odsto) posluje između 20 i 49 godina, dok 29 procenata posluje između 10 i 19 godina", kaže Močević. 

Bloomberga Adria

Prema rezultatima, svaki peti vlasnik porodičnog biznisa (18,3 odsto) planira da ode u penziju u sledeće tri godine. Manje od polovine vlasnika porodičnih firmi (43 odsto) potpuno je sigurno da će sledeća generacija biti uključena u posao, dok trećina (32,3 odsto) još uvek nema jasan stav o tome. Za 10,8 odsto ispitanika jasno je da članovi porodice neće biti uključeni u porodični biznis. 

Što se tiče raspodele akcija, rezultati su slični. Skoro dve trećine ispitanika (64,6 odsto) još uvek ne razmišljaju o podeli deonica u kompaniji, dok se 18,3 odsto saglasilo i objavilo podelu. Svaki deseti ispitanik doneo je odluku, ali je još nije objavio. 

Pismeni testament ima samo 4,4 odsto vlasnika porodičnih kompanija, dok njih 45,2 odsto tek planira da ga napiše, a 43 odsto ispitanika nema nameru da napiše testament. Nakon predaje kormila, prema tom istraživanju, više od polovine vlasnika porodičnih firmi sebe vide kao savetnike svojim naslednicima. 

Deca se zbog porodičnih kompanija vraćaju iz inostranstva 

Goran Janković iz srpske kompanije Inmold Group iz Požege priprema svoje četvoro dece za uloge koje će preuzeti u nadolazećem periodu. Dušica, Nevena, Slobodan i Dušan školovali su se u Beču i sticali praksu u kompanijama u inostranstvu, ali su se vratili u porodičnu firmi u Požegi kako bi stečeno znanje primenili i unapredili očevu kompaniju. 

Inmold proizvodi robote i mašine za brizganje plastične ambalaže za prehrambenu i hemijsku industriju. Prihodi iznose oko 30 miliona evra godišnje, a izvozi na sve kontinente osim Australije i Južne Amerike, koju tek počinje da osvaja. Kompanija zapošljava više od 500 radnika i vodi je profesionalni menadžment. Menadžeri, kaže Janković, obavljaju više poslova nego što deca mogu da pokriju. 

"Ja sam vlasnik i direktor, a moje četvoro dece rade zajedno u kompaniji. Dosad funkcioniše dobro. Imaju različite odgovornosti. Jedno radi u finansijama, dvoje u prodaji, a jedno u tehnologiji. Pokušavam da stvorim takvu organizaciju da imaju pregled nad celom kompanijom", izjavio je Janković za Bloomberg Businessweek Adriju. 

Kada prenos vlasništva bude završen, Goran planira da jedan od njegovih sinova bude izvršni direktor, a drugi tehnički direktor. Porodica je angažovala konsultante i slušali su prezentacije na tu temu u pokušaju da pronađu optimalan model. 

"Imam 60 godina i nemam nameru da napustim kompaniju u sledećih sedam-osam godina. Nadam se da ću za to vreme uspeti da prepakujem kompaniju kako bi moja deca mogla uspešno da je vode. Pokušaću da sklopim dogovor među njima kako bi funkcionisali i ne bi se svađali", obećava Janković. 

Mladost i iskustvo kao dobitna kombinacija 

Za Arijanu Maksimčuk, vlasnicu Telemaksa iz Banjaluke, porodični poslovni odnosi su pre svega veliki izazov, ali i zadovoljstvo. Njena porodica već 22 godine vodi firmu koja je među liderima u području obnovljivih izvora energije. 

Za Bloomberg Businessweek Adriju kaže da je rad s novim tehnologijama sam po sebi veliki izazov, posebno kada se tome dodaju događaji poput pandemije ili usvajanje regulativa koje u Bosni i Hercegovini sporo prate promene. 

Ipak, bez obzira na sve teškoće i izazove, porodica Maksimčuk tvrdi da je uključivanje članova porodice u posao najvažniji segment jer se njihova funkcionalnost kao porodice direktno odražava i utiče na kompaniju. 

Foto: Privatna arhiva

 

"Mladost i iskustvo su dobra kombinacija za napredovanje i rast ukupnih prihoda, ali i nova prijateljstva i porodično zadovoljstvo", naglašava Arijana. 

U trenutku našeg razgovora, Arijana i njen sin Nikola pripremali su se za put u Ujedinjene Arapske Emirate (UAE) kako bi otvorili novo tržište za svoje proizvode. 

Nikola, njen mlađi sin, koji je završio studije ekonomije u Beču, smatra da mu porodični posao mnogo znači i da je privilegija imati priliku da nastavi da razvija ono što su njegovi roditelji započeli. 

"Posmatrati i prisustvovati sastancima, biti deo velikih projekata i pregovora, videti velike minuse i prednosti, padove i uspone, sve mi je to puno pomoglo, posebno jer mi je ovo prvi posao", kaže Nikola. 

Što se tiče preuzimanja kompanije, smatra da nema definisan trenutak ili period kada bi to trebalo da se dogodi, već da će to učiniti zajedno. 

Poverenje je glavna prednost porodičnih poslova 

Poverenje je bilo i ostalo vitalna konkurentska prednost koja porodične kompanije izdvaja od ostalih. Edelman Trust Index potvrđuje da se porodičnim firmama veruje više nego ostalim poslovima: njihov rezultat poverenja je za 12 procentnih bodova viši od onog u biznisu generalno. 

Što se tiče nivoa poverenja među članovima porodica uopšteno gledano, prema istraživanjima, ono je u regionu srednje i istočne Evrope visoko. Komunikacija među članovima porodica takođe je na visokom nivou. PwC-jevo istraživanje pokazuje snažnu vezu između poverenja i profitabilnosti. 

Porodični poslovi dobar su pokazatelj snažnih porodica koje imaju jasnu viziju budućnosti, kaže u razgovoru za Bloomberg Businessweek Adriju Sonja Kapetanović, izvršna direktorka srpske kompanije Schlarafia, koja se bavi proizvodnjom dušeka za spavanje. 

Foto: Privatna arhiva

 

Imala je izvrsnu profesionalnu karijeru kao medicinska biohemičarka u jednom kliničko-bolničkom centru, ali glomazni aparat u državnom zdravstvu ograničio ju je u njenim ambicijama, pa je došla na ideju da se pridruži suprugu, koji je nasledio posao od svog oca. Verovala je da će njen doprinos biti veći u porodičnoj kompaniji nego u državnom sistemu. 

"Sećam se da sam bila zabrinuta da bi to moglo da naruši odnos između mene i mog supruga, ali on me je uverio stavom da već odlično upravljamo s tri najvažnija 'projekta', a to je vaspitanje naših sinova. Mislim da smo svi dobili time što smo se udružili i da je naša firma sada spremna za dalji procvat", kaže Kapetanović. 

U toj fazi razvoja, ona i njen suprug uspevaju da vode kompaniju. Prema njenim rečima, posao mora da se proširi i prilagodi novim tržištima, a sigurno će doći trenutak kada njihovo znanje neće biti dovoljno. 

"Kada dođe trenutak da ne možemo potpuno i kvalitetno da ispunimo tu svrhu, kompanijom će upravljati profesionalni menadžment", dodaje.  

Iz grešaka se uči – priprema treće generacije 

Naravno, u delu kompanije koju smo posetili, za rad u porodičnom gnezdu priprema se i treća generacija. Tako je i u dve makedonske kompanije s kojima smo razgovarali, kao i u mariborskom Lumaru. Deca Marka Lukića, Matevž i Anja, studiraju, a deo njihovih studijskih obaveza i aktivnosti podrazumeva upoznavanje s firmom i prirodom posla. 

Prema Markovim rečima, za uspešnu međugeneracijsku tranziciju nije dovoljno da starija generacija mlađoj ostavi mesto pod suncem. Još je važnije da mladi ljudi imaju dovoljno snage, tvrdoglavosti i ambicije da primene svoje ideje, koje starije generacije često nisu uspele da sprovedu u praksi. To je posebno izraženo kada nova generacija preuzima posao od generacije koja je osnovala kompaniju. 

Starija generacija mora da ima dovoljno mudrosti da mladima omogući ostvarivanje njihovih ideja i ne sme da dopusti da se ponašaju kao opozicija. Osnivači trebaju da preuzmu ulogu onih koji mirno usmeravaju stvari kada je potrebno, a pre svega pružaju podršku čak i kada ideje propadnu. 

Istraživanje PwC-ja pokazuje da će s dolaskom milenijalaca i generacije Z na izvršne pozicije u kompanijama porasti i verovatnoća za okretanje poslovnih misija prema održivijem smeru, odnosno prema jačoj implementaciji ESG standarda. 

Tu će do izražaja doći generacijske razlike. 

Tokom sledeće dve godine, porodični poslovi treba da se usredsrede na četiri glavna područja, navodi se u istraživanju. Pre svega na inovacije i digitalnu transformaciju, što će im pomoći da ostanu relevantni i konkurentni u svetu koji sve više postaje digitalan. 

Treba da traže i nove izvore prihoda, istražuju nova tržišta, proizvode i usluge. Sledeći korak treba biti prilagođavanje promenjivim potrebama klijenata, što će uključivati ekološke i društvene prakse, odnosno ESG. Konačno, te kompanije moraće da se usredsrede na razvoj talenata. 

Lazarević: Većina ‘skrivenih šampiona’ u regionu porodične kompanije  

To su kompanije usmerene na inovacije, koje podržavaju blisku i dugoročnu vezu sa svojim klijentima, ali i ulažu u istraživanje i razvoj. Jelisaveta Lazarević, direktorka sadržaja u Bloomberg Adriji, kaže da je kroz svoja akademska istraživanja otkrila upravo takve male i srednje kompanije koje naziva skrivenim šampionima. Zanimljivo je da su većina njih zapravo porodične kompanije. Dolaze iz tradicionalnog ekonomskog sektora, a znanje su uglavnom prenele iz prethodnih velikih (državnih) sistema, iako je to znanje kasnije preobraženo u tržišno konkurentno. 

"Među njima su i one koje uspešno sprovode korporativno upravljanje i koje su vlasništvo prenele na sledeću generaciju. Profesionalni menadžment jedan je od činilaca koji čini razliku. Kompanije koje su uvele profesionalni menadžment i usmerile se na postavljanje menadžmenta s prethodnim međunarodnim iskustvom imale su efikasniji proboj na svetska tržišta i uključivanje u globalne lance snabdevanja", kaže Lazarević. 

Dodaje da fleksibilnost koja karakteriše te kompanije, a koja je uslovljena i njihovom veličinom, omogućuje lako prilagođavanje zahtevima klijenata, slušanje njihovih potreba i pravovremeno stvaranje proizvoda i usluga prilagođenih njima. 

Dve trećine svih kompanija u svetu su porodične  

Te kompanije stvaraju između 70 i 90 odsto globalnog bruto domaćeg proizvoda (BDP). 

U 2015. godini, Centar za porodične kompanije pri Univerzitetu u Sankt Galenu u Švajcarskoj, stvorio je Indeks porodičnih kompanija, u koji ulazi 500 najvećih kompanija. 

Depositphotos

Najnoviji izveštaj Centra odnosi se na 2023. godinu i pokazuje da tih 500 firmi raste brže od globalne ekonomije s gotovo dvostruko većom stopom od naprednih ekonomija. Zajedno stvaraju prihod od 8,02 biliona američkih dolara i zapošljavaju 24,5 miliona ljudi širom sveta. 

Najstarija porodična kompanija u svetu koja ulazi u indeks je japanska kompanija Takenaka Kōmuten, osnovana pre 412 godina. Trećina svih tih 500 kompanija starija je od 100 godina, a više od polovine tih stoletnih firmi smešteno je u Evropi (57 odsto), s Nemačkom kao zemljom s najjačom tradicijom porodičnih kompanija. 

Statistika pokazuje da članovi porodice i dalje imaju aktivnu ulogu u vođenju i upravljanju porodičnim preduzećima. U 45 odsto kompanija iz Indeksa, član porodice je izvršni direktor. Samo je u 19 odsto od 500 najvećih porodičnih firmi na rukovodećoj poziciji osoba mlađa od 40 godina. 

U 2023. godini prosečna starost rukovodioca iznosila je 62 godine. Prethodno istraživanje sprovedeno 2021. godine pokazalo je da je prosečna starost bila 60 godina. To znači da prenos na sledeću generaciju u porodičnim poslovima ide teže. 

- U pisanju pomogli Marta Premužak (Hrvatska), Marijana Avakumović (Srbija), Svjetlana Šurlan (Bosna i Hercegovina) i Urban Červek (Slovenija).

Trenutno nema komentara za vest. Ostavite prvi komentar...

Ostavi komentar