AI je sve empatičnija ali da li može da zameni čoveka kao menadžera?

Dok analize McKinsey Global Instituta i Svetskog ekonomskog foruma predviđaju da će do 2030. godine najbrže rasti potreba za socijalnim i emocionalnim veštinama, paradoksalno, veštačka inteligencija  (AI) postaje sve veštija upravo u tim domenama.

AI već danas može da simulira empatičnu komunikaciju preciznije od prosečnog menadžera pod stresom, što postavlja fundamentalno pitanje: da li je insistiranje na ljudskoj povezanosti tek romantičarski otpor neizbežnoj činjenici da će algoritmi uskoro bolje upravljati ljudskim resursima od samih ljudi? Domagoj Lipošinović, osnivač ContACT Integralne Leadership Akademije, tvrdi da uprkos napretku tehnologije, prostor za čoveka nikada nije bio veći, ali da zahteva veću zrelost i razumevanje.

Doba empatije ili doba algoritama?

"Živimo u vremenu najvećih promena koje je naša generacija doživela i još nismo ni svesni ni magnitude ni brzine kojom će se te promene dogoditi", započinje Lipošinović, priznajući da AI pokazuje "fantastičan stepen empatije". Ipak, on tvrdi da ga to neće učiniti zamenom za kvalitetnog lidera, posebno u dva ključna područja: upravljanju promenama i generacijskim razlikama.

Kod velikih organizacionih transformacija, uz formalni plan uvek postoji i ljudska strana priče, takozvana tranzicija. "Tu je lider taj koji treba da dobro razume strahove i interese svojih ljudi, kao i skriveni trošak koji nastaje tihom sabotažom ili otporom. Empatija je ključ da dubinski shvatimo što je ljudima potrebno kako bi što lakše prošli kroz promenu", objašnjava Lipošinović.

Drugi ključan izazov je sukob generacija. Prema podacima, do 2030. godine generacija Z činiće trećinu radne snage, a mnogi od njih već će biti na rukovodećim pozicijama. "Tu je ključna empatija, da mi, milenijalci ili generacija X, napravimo korak prema njima kako bi oni mogli da naprave korak prema nama. Veštačka inteligencija neće ubiti empatiju, naprotiv, samo će još više povećati njen značaj", smatra Lipošinović.

Da li se 'meka veština' može pretočiti u konkretne brojke?

Skepticima koji tvrde da akcionare zanima isključivo EBITDA, a ne "unutrašnja zrelost" lidera, Lipošinović nudi jedan od najpoznatijih primera iz korporativnog svijeta. Reč je o Microsoftu, koji je 2014. godine, uprkos uspehu, stagnirao. Vrednost akcija tada je iznosila oko 24 dolara.

 

 

"Satya Nadella preuzima Microsoft i uviđa da je ključni problem takozvana silos struktura, gde svaki menadžer gleda isključivo vlastite KPI-jeve na nivou svog odeljenja, zanemarujući što je potrebno drugima", navodi on. Transformacija koju je Nadella sproveo nije bila tehnološka, već kulturološka. Fokus je bio na promeni unutaršnjih obrazaca lidera i redefinisanju pojma uspeha. Pitanje više nije bilo "jesam li ja isporučio svoje?", već "razumem li šta treba pre i posle mene, kako bismo svi zajedno uspeli?". Ta promena u načinu razmišljanja direktno se odrazila na poslovne rezultate i vrednost kompanije.

Paradoks velikih vizionara: Treba li lider da bude 'simpatičan'?

Najveće transformacije u istoriji biznisa često su predvodili ljudi koje bismo teško opisali kao empatične, poput Stevea Jobsa ili Elona Muska. Ne guši li insistiranje na zrelosti i balansu radikalnu inovaciju koja često proizlazi iz konflikta i ega? Lipšinić se slaže da su obojica veliki vizionari, ali ističe cenu takvog pristupa.

"Elon Musk je osoba koja gura civilizaciju dalje, ali uz visoku cenu koju plaća i on sam svojim gafovima, tužbama finansijskih regulatora i partnerskih firmi. Možemo zamisliti Muska s njegovim vizionarstvom i drskošću, ali da je to malo 'zaslađeno' s više empatije, koliko bi to bilo još bolje", objašnjava.

Depositphotos

Slično je i sa Steveom Jobsom, koji je na početku karijere bio poznat po tome da nije pozdravljao zaposlene u liftu, što je rezultiralo ogromnom fluktuacijom ljudi. "Kako je firma rasla, bila je potrebna adaptacija liderskog stila. Iako kao osoba verovatno nikad nije postao izrazito empatičan, shvatao je važnost empatije i okružio se ljudima koji su mu pomagali da bolje razume uticaj svojih odluka."

Stisnuti između čekića i nakovnja

Poseban izazov predstavlja srednji menadžment, koji se nalazi pod pritiskom očekivanja uprave s jedne strane i operativnih problema i vođenja ljudi s druge. Za njih, razvoj liderstva često znači naučiti kako preživeti lakše. Jedan od klasičnih problema je delegiranje.

"Ljudi prođu trening, nauče veštinu, ali je ne primenjuju. Zašto? Zato što ih koči nešto unutar njih", kaže on. To može biti strah da će preopteretiti tim, uverenje da niko neće zadatak obaviti tako dobro ili brzo kao oni sami, ili neka treća unutrašnja kočnica. Upravo zato, tvrdi, razvoj liderstva nije samo usvajanje veština, već i rad na tim unutrašnjim obrascima. Takav integralni pristup omogućuje menadžerima da primene ono što su naučili, što na kraju dovodi do jednostavnijih i bržih procesa.

 

'Prodavanje smisla' ili istinska svrha?

U vremenima masovnih otkaza, postavlja se pitanje da li je priča o "smislu i svrsi" tek način da se zaposleni umire i učine lojalnijim dok se njihove funkcije polako gase. Lipošinović oštro razdvaja autentičnu svrhu od manipulacije. "Smisao nije nešto što treba prodavati. Čim se prodaje, automatski je lažan i ljudi to ne kupuju", kaže on.

On razlikuje dva nivoa smisla. Prva je organizaciona, gde zaposleni osećaju ponos što rade za kompaniju koja doprinosi zajednici, kao na primer Končar kao perjanica hrvatskog izvoza, ili manja firma u Osijeku koja je zaposlila 50 inženjera povratnika iz inostranstva i stvorila celi lokalni ekosistem. Drugi nivo je ličan, gde lider stvara kontekst u kome pojedinac može da pronađe sopstveni smisao, bilo da koristi svoje talenate, radi na slabim stranama ili pomaže drugima.

Na kraju, dok tehnologija preuzima rutinske i predvidljive zadatke, uloga čoveka, a pogotovo lidera, postaje kompleksnija i usmerenija na ono što mašine ne mogu: stvaranje poverenja, vođenje kroz neizvesnost i pomaganje ljudima da pronađu  sopstvenu svrhu u onome što rade. To nisu samo "meke veštine", već temelji otpornosti i dugoročnog uspeha svake organizacije.